Продукты и услуги Компании РиК > Консалтинг > Классический консалтинг
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Такое название, естественно, не является каким-то общепринятым. В данном случае под классическим консалтингом подразумевается наиболее распространенный способ взаимодействия консультантов с Заказчиком. На практике подобные ситуации встречаются очень часто. Заказчик обращается к консультантам с конкретными проблемами, а консультанты предлагают Заказчику способ решения. Как правило, для решения проблем Заказчика предлагается организация консалтингового проекта, в рамках которого совместная рабочая группа выполняет заранее согласованный план работ. При привлечении консультантов важно помнить несколько правил.
Первое правило связано с основной ролью консультантов в проекте. Если речь идет не о какой-то исследовательской работе (например, маркетинговые исследования), а о внедрении определенной подсистемы управления (например, бюджетирования и управленческого учета), то основной задачей консультанта является обучение в широком смысле этого слова. Помимо корпоративных семинаров и рабочих встреч, которые обязательно должны проводиться в рамках проекта, необходимо выработать определенные практические навыки у сотрудников компании Заказчика. Лучше всего это можно сделать, если вовлечь в проект самого Заказчика. Если всю работу в проекте будут выполнять только консультанты, то проект может завершиться лишь подготовкой отчета.
Хотя на самом деле при правильной работе консультантов – не только отчета. Консультанты в ходе проекта могут разработать модель системы управления и все необходимые регламентирующие документы, но все это может остаться только на бумаге и в файлах электронных таблиц. На самом деле это тоже результат, но он является промежуточным, а не конечным, и это нужно четко понимать.
Итак, если консалтинговый проект выполняется в режиме классического, а не экспресс-консалтинга, то после завершения проекта и ухода консультантов система должна работать, а это значит, что сотрудники компании должны научиться выполнять новые функции. Если же выполнение этих функций будут поддерживать консультанты в ходе проекта, то это значит, что на самом деле они не консультанты, а сотрудники компании. И при завершении проекта никто в компании не будет в состоянии продолжать выполнять те функции, которые выполняли консультанты.
Таким образом, консультанты при реализации консалтингового проекта должны выполнять роль главного методолога и организатора проекта. То есть консультанты, помимо методического аспекта, должны большое внимание уделять и организационной составляющей. Кстати, следует отметить, что достаточно часто именно это и нужно Заказчику, поскольку у него уже могут быть достаточно хорошие специалисты. Но из-за того, что в компании низкий уровень организации процессов и проектов, потенциал имеющихся специалистов используется не в полной мере.
Итак, прежде всего, нужно правильно понимать, в чем действительно должна заключаться роль консультантов в проекте. Для того чтобы сделать выбор конкретных консультантов, естественно, нужно ориентироваться на их опыт и стоимость. Что касается опыта, то все-таки нужно ориентироваться именно на опыт консультантов, а не компании, в которой они сейчас работают. Естественно, что никто не оспаривает успешный опыт крупнейших консалтинговых компаний с мировым именем. Но тем не менее необходимо смотреть на реальный опыт именно тех консультантов, которые будут выполнять проект.
Если для реализации консалтингового проекта предполагается привлечь компании, являющиеся мировыми лидерами на консалтинговом рынке, но при этом консультантами будут те, кто работает в этой компании совсем недавно (причем это одно из первых мест их работы), то получается, что они будут обучаться на компании Заказчика, и при этом Заказчик им заплатит очень большую сумму.
Здесь обязательно нужно сказать о том, как формируется стоимость консалтинговых проектов. Принципы ценообразования в консалтинге на самом деле достаточно просты. Конечно же, существуют вариации, но по-крупному принцип один. Самым существенным фактором при формировании цены является стоимость трудовых ресурсов, то есть рыночные ставки консультантов. В этом смысле можно рекомендовать всем, кто рассчитывает на серьезную помощь от консультантов, в течение нескольких месяцев заранее морально подготовиться к тому, сколько это может стоить.
Распространенной ошибкой многих компаний является то, что они начинают сравнивать стоимость консалтингового проекта с заработной платой специалистов, работающих в компании. После того как консультанты подготовят коммерческое предложение, сумма за консультационные услуги делится на количество консультантов, которых планируется задействовать в проекте, и на количество месяцев реализации проекта. Затем полученное значение сравнивается со средней зарплатой сотрудников, работающих в компании. Достаточно часто после такого сравнения руководство компании делает вывод о том, что консультанты очень сильно завысили стоимость проекта.
Работая на консалтинговом рынке с 1995 года, мы не перестаем удивляться искренней наивности многих компаний, которые считают, что стоимость консалтингового проекта может стоить «копейки». Опытный, профессиональный консультант не будет дешево продавать свои знания, навыки и опыт. Правда, нужно выбирать именно профессионалов, а не тех, кто себя за них выдает. К тому же нужно помнить, что постановка системы управления – это очень сложный организационно-методический проект.
При желании можно найти исполнителя на любую работу и за любые деньги. Всегда найдется какой-нибудь честный студент, которому все равно на эту тему нужно написать диплом или курсовую. А раз он честный, то не будет скачивать его из Интернета. Для него поработать над реальным проектом – это можно сказать подарок. Он вообще готов будет бесплатно работать. Так что всегда можно найти того, кто возьмется за ту сумму, которую вы готовы заплатить за консалтинговый проект. Правда, большой вопрос – что из этого всего выйдет? Ну, что-нибудь да выйдет. Зато дешево получится.
Но не нужно бросаться и в другие крайности – не нужно переплачивать за "воздух". К сожалению, высокая стоимость консалтинговых услуг (впрочем, это относится и ко всем остальным услугам и товарам) вовсе не гарантирует высокого качества.
Можно выделить два основных фактора, которые существенно увеличивают стоимость консалтингового проекта, только это никак не связано с качеством услуг.
Первый фактор – это бренд, т.е. известность консалтинговой компании. Естественно, что известная консалтинговая компания (особенно с мировым именем) будет по максимуму выжимать из своего бренда, что скажется на стоимости проекта. При всех своих плюсах нужно помнить и о минусах (об этом только что упоминалось выше в данной главе). Необходимо внимательно изучать конкретных консультантов, которые будут привлекаться для выполнения проекта в вашей компании. Смотрите на их реальный опыт, знания и навыки, а не на опыт компании. Помните, что проект делают конкретные люди, а не компания.
Второй фактор – это уровень накладных расходов консалтинговой компании. Прямые расходы консалтингового проекта – это только оплата труда консультантов и командировочные расходы (если они есть). Все остальное по большому счету (не считая совсем уж мелких статьей затрат) – это накладные расходы по отношению к проекту. Например, аренда офиса в центре города может очень существенно увеличивать суммарные накладные расходы консалтинговой компании.
Если вашей компании нужны обязательно консультанты из крупнейшей международной консалтинговой фирмы и/или той, у которой офис находится в центре Москвы (где за аренду приходится платить космические суммы), то влияние этих двух факторов (стоимость бренда и накладные расходы) на сумму консалтингового проекта может измеряться сотнями процентов. Т.е. общая сумма проекта будет превышать прямые расходы в несколько раз. А теперь подумайте, за что вы платите? Что нужно вашей компании? Реальная помощь консультантов или сам факт того, что вы пригласили очень дорогих консультантов. Еще раз нужно отметить, что высокая стоимость вовсе не гарантирует качества.
Те компании, которые не могут себе позволить и вполне обоснованную, а не раздутую в несколько раз, сумму за консалтинговый проект, могут воспользоваться услугой экспресс-консалтинга. Данный вид услуг действительно позволяет уменьшить стоимость работы консультантов, при этом не снизив качество их работы. Но только в этом случае нужно понимать, что время работы консультантов будет гораздо меньше всего времени реализации проекта. Чудес не бывает. Стоимость консалтингового проекта можно уменьшить только одним путем – уменьшением времени работы консультантов.
Поэтому в случае экспресс-консалтинга консультанты активно работают только на первом этапе проекта. На втором этапе консультантов можно либо вообще не привлекать, либо привлекать для того, чтобы они, так сказать, "приглядывали" за проектом. Для этого можно воспользоваться, например, такой услугой как экспертные консультации.
В завершении рассмотрения различных аспектов классического консалтинга нужно обратить внимание на один из самых важных факторов, которые необходимо учитывать при выборе консультантов. Естественно, речь идет об опыте консультантов. Дело в том, что сейчас вместе с ростом консалтингового рынка наблюдается не очень хорошая тенденция увеличения числа непрофессиональных консультантов. Можно сказать, что управленческими консультантами себя объявляют все, кому не лень.
Самым большим "поставщиком" управленческих "консультантов" является ИТ-сектор. Не перестем удивляться тому, как еще вчерашний ИТишник, обучавший клиентов "кнопки нажимать", работая с каким-нибудь программным продуктом, сегодня вдруг объявляет себя консультантом по управлению. К нам достаточно часто обращаются за помощью такие вот "консультанты". Заполучив всеми правдами, а скорее неправдами, клиента, они понимают, что сами-то сделать проект качественно не могут, поэтому и начинают в спешке искать того, кто бы смог это сделать. Помимо отдельных ИТишников стали появляться целые "консалтинговые" компании, которые совсем недавно занимались разработкой и/или продажей программных продуктов. Теперь вдруг выясняется, что оказывается они не ИТ-специалисты, а управленческие консультанты. Наверное, не нужно очень подробно объяснять, почему происходят такие удивительные "превращения".
Все очень просто. Если назваться консультантом и заявлять, что оказываешь консалтинговые услуги, то с клиента можно больше денег содрать. Мы сами несколько раз видели, как работают такие "консалтинговые" компании. Получив с клиента достаточно большую сумму за консалтинговый проект, они на самом деле занимаются настройкой программного продукта. Причем поскольку они ИТишники, а не консультанты, то они работают по принципу "чего изволите". Клиент-то сам порой не знает, что ему нужно и как, а эти компании работают так: "Вот вы скажите, какие вы хотите иметь бюджеты и другие управленческие отчеты, а мы настроим это в нашем программном продукте". То есть, по сути, они выполняют роль ИТ-секретарш, но берут за это вполне приличные деньги, как за консалтинговый проект.
Поэтому, когда заказываете работу консультантам, прежде всего убедитесь, что вы выбрали действительно управленческих консультантов, а не ИТ-специалистов. Мы ни в коем случае не хотим сказать, что умение "кнопки нажимать" – абсолютно ненужная работа и что она ничего не стоит. Это тоже нужно уметь делать, но стоимость такой работы должна быть существенно ниже, чем стоимость управленческого консалтинга. Поэтому при реализации проекта по внедрению современной системы управления с привлечением внешних сил нужно четко понимать, каких консультантов вы привлекаете и сколько они реально могут стоить.
Для определения стоимости консалтинговых услуг при реализации проекта по модели классического консалтинга на вашем предприятии можно поступить следующим образом. Вам необходимо заполнить небольшую анкету для экспресс-обследования состояния управления на вашем предприятии. После получения заполненной анкеты консультанты подготовят для вас коммерческое предложение. Получить анкету экспресс-обследования можно, направив запрос по электронной почте 5046320@mail.ru. Направляя запрос на получение анкеты, нужно указать тематику предполагаемого консалтингового проекта.
Те компании, которые не уверены в том, что им сразу нужно воспользоваться консалтинговыми услугами сначала могут воспользоваться нашими практическими рекомендациями.
Классический консалтинг по менеджменту
Первое правило связано с основной ролью консультантов в проекте. Если речь идет не о какой-то исследовательской работе (например, маркетинговые исследования), а о внедрении определенной подсистемы управления (например, бюджетирования и управленческого учета), то основной задачей консультанта является обучение в широком смысле этого слова. Помимо корпоративных семинаров и рабочих встреч, которые обязательно должны проводиться в рамках проекта, необходимо выработать определенные практические навыки у сотрудников компании Заказчика. Лучше всего это можно сделать, если вовлечь в проект самого Заказчика. Если всю работу в проекте будут выполнять только консультанты, то проект может завершиться лишь подготовкой отчета.
Хотя на самом деле при правильной работе консультантов – не только отчета. Консультанты в ходе проекта могут разработать модель системы управления и все необходимые регламентирующие документы, но все это может остаться только на бумаге и в файлах электронных таблиц. На самом деле это тоже результат, но он является промежуточным, а не конечным, и это нужно четко понимать.
Итак, если консалтинговый проект выполняется в режиме классического, а не экспресс-консалтинга, то после завершения проекта и ухода консультантов система должна работать, а это значит, что сотрудники компании должны научиться выполнять новые функции. Если же выполнение этих функций будут поддерживать консультанты в ходе проекта, то это значит, что на самом деле они не консультанты, а сотрудники компании. И при завершении проекта никто в компании не будет в состоянии продолжать выполнять те функции, которые выполняли консультанты.
Таким образом, консультанты при реализации консалтингового проекта должны выполнять роль главного методолога и организатора проекта. То есть консультанты, помимо методического аспекта, должны большое внимание уделять и организационной составляющей. Кстати, следует отметить, что достаточно часто именно это и нужно Заказчику, поскольку у него уже могут быть достаточно хорошие специалисты. Но из-за того, что в компании низкий уровень организации процессов и проектов, потенциал имеющихся специалистов используется не в полной мере.
Итак, прежде всего, нужно правильно понимать, в чем действительно должна заключаться роль консультантов в проекте. Для того чтобы сделать выбор конкретных консультантов, естественно, нужно ориентироваться на их опыт и стоимость. Что касается опыта, то все-таки нужно ориентироваться именно на опыт консультантов, а не компании, в которой они сейчас работают. Естественно, что никто не оспаривает успешный опыт крупнейших консалтинговых компаний с мировым именем. Но тем не менее необходимо смотреть на реальный опыт именно тех консультантов, которые будут выполнять проект.
Если для реализации консалтингового проекта предполагается привлечь компании, являющиеся мировыми лидерами на консалтинговом рынке, но при этом консультантами будут те, кто работает в этой компании совсем недавно (причем это одно из первых мест их работы), то получается, что они будут обучаться на компании Заказчика, и при этом Заказчик им заплатит очень большую сумму.
Здесь обязательно нужно сказать о том, как формируется стоимость консалтинговых проектов. Принципы ценообразования в консалтинге на самом деле достаточно просты. Конечно же, существуют вариации, но по-крупному принцип один. Самым существенным фактором при формировании цены является стоимость трудовых ресурсов, то есть рыночные ставки консультантов. В этом смысле можно рекомендовать всем, кто рассчитывает на серьезную помощь от консультантов, в течение нескольких месяцев заранее морально подготовиться к тому, сколько это может стоить.
Распространенной ошибкой многих компаний является то, что они начинают сравнивать стоимость консалтингового проекта с заработной платой специалистов, работающих в компании. После того как консультанты подготовят коммерческое предложение, сумма за консультационные услуги делится на количество консультантов, которых планируется задействовать в проекте, и на количество месяцев реализации проекта. Затем полученное значение сравнивается со средней зарплатой сотрудников, работающих в компании. Достаточно часто после такого сравнения руководство компании делает вывод о том, что консультанты очень сильно завысили стоимость проекта.
Работая на консалтинговом рынке с 1995 года, мы не перестаем удивляться искренней наивности многих компаний, которые считают, что стоимость консалтингового проекта может стоить «копейки». Опытный, профессиональный консультант не будет дешево продавать свои знания, навыки и опыт. Правда, нужно выбирать именно профессионалов, а не тех, кто себя за них выдает. К тому же нужно помнить, что постановка системы управления – это очень сложный организационно-методический проект.
При желании можно найти исполнителя на любую работу и за любые деньги. Всегда найдется какой-нибудь честный студент, которому все равно на эту тему нужно написать диплом или курсовую. А раз он честный, то не будет скачивать его из Интернета. Для него поработать над реальным проектом – это можно сказать подарок. Он вообще готов будет бесплатно работать. Так что всегда можно найти того, кто возьмется за ту сумму, которую вы готовы заплатить за консалтинговый проект. Правда, большой вопрос – что из этого всего выйдет? Ну, что-нибудь да выйдет. Зато дешево получится.
Но не нужно бросаться и в другие крайности – не нужно переплачивать за "воздух". К сожалению, высокая стоимость консалтинговых услуг (впрочем, это относится и ко всем остальным услугам и товарам) вовсе не гарантирует высокого качества.
Можно выделить два основных фактора, которые существенно увеличивают стоимость консалтингового проекта, только это никак не связано с качеством услуг.
Первый фактор – это бренд, т.е. известность консалтинговой компании. Естественно, что известная консалтинговая компания (особенно с мировым именем) будет по максимуму выжимать из своего бренда, что скажется на стоимости проекта. При всех своих плюсах нужно помнить и о минусах (об этом только что упоминалось выше в данной главе). Необходимо внимательно изучать конкретных консультантов, которые будут привлекаться для выполнения проекта в вашей компании. Смотрите на их реальный опыт, знания и навыки, а не на опыт компании. Помните, что проект делают конкретные люди, а не компания.
Второй фактор – это уровень накладных расходов консалтинговой компании. Прямые расходы консалтингового проекта – это только оплата труда консультантов и командировочные расходы (если они есть). Все остальное по большому счету (не считая совсем уж мелких статьей затрат) – это накладные расходы по отношению к проекту. Например, аренда офиса в центре города может очень существенно увеличивать суммарные накладные расходы консалтинговой компании.
Если вашей компании нужны обязательно консультанты из крупнейшей международной консалтинговой фирмы и/или той, у которой офис находится в центре Москвы (где за аренду приходится платить космические суммы), то влияние этих двух факторов (стоимость бренда и накладные расходы) на сумму консалтингового проекта может измеряться сотнями процентов. Т.е. общая сумма проекта будет превышать прямые расходы в несколько раз. А теперь подумайте, за что вы платите? Что нужно вашей компании? Реальная помощь консультантов или сам факт того, что вы пригласили очень дорогих консультантов. Еще раз нужно отметить, что высокая стоимость вовсе не гарантирует качества.
Те компании, которые не могут себе позволить и вполне обоснованную, а не раздутую в несколько раз, сумму за консалтинговый проект, могут воспользоваться услугой экспресс-консалтинга. Данный вид услуг действительно позволяет уменьшить стоимость работы консультантов, при этом не снизив качество их работы. Но только в этом случае нужно понимать, что время работы консультантов будет гораздо меньше всего времени реализации проекта. Чудес не бывает. Стоимость консалтингового проекта можно уменьшить только одним путем – уменьшением времени работы консультантов.
Поэтому в случае экспресс-консалтинга консультанты активно работают только на первом этапе проекта. На втором этапе консультантов можно либо вообще не привлекать, либо привлекать для того, чтобы они, так сказать, "приглядывали" за проектом. Для этого можно воспользоваться, например, такой услугой как экспертные консультации.
В завершении рассмотрения различных аспектов классического консалтинга нужно обратить внимание на один из самых важных факторов, которые необходимо учитывать при выборе консультантов. Естественно, речь идет об опыте консультантов. Дело в том, что сейчас вместе с ростом консалтингового рынка наблюдается не очень хорошая тенденция увеличения числа непрофессиональных консультантов. Можно сказать, что управленческими консультантами себя объявляют все, кому не лень.
Самым большим "поставщиком" управленческих "консультантов" является ИТ-сектор. Не перестем удивляться тому, как еще вчерашний ИТишник, обучавший клиентов "кнопки нажимать", работая с каким-нибудь программным продуктом, сегодня вдруг объявляет себя консультантом по управлению. К нам достаточно часто обращаются за помощью такие вот "консультанты". Заполучив всеми правдами, а скорее неправдами, клиента, они понимают, что сами-то сделать проект качественно не могут, поэтому и начинают в спешке искать того, кто бы смог это сделать. Помимо отдельных ИТишников стали появляться целые "консалтинговые" компании, которые совсем недавно занимались разработкой и/или продажей программных продуктов. Теперь вдруг выясняется, что оказывается они не ИТ-специалисты, а управленческие консультанты. Наверное, не нужно очень подробно объяснять, почему происходят такие удивительные "превращения".
Все очень просто. Если назваться консультантом и заявлять, что оказываешь консалтинговые услуги, то с клиента можно больше денег содрать. Мы сами несколько раз видели, как работают такие "консалтинговые" компании. Получив с клиента достаточно большую сумму за консалтинговый проект, они на самом деле занимаются настройкой программного продукта. Причем поскольку они ИТишники, а не консультанты, то они работают по принципу "чего изволите". Клиент-то сам порой не знает, что ему нужно и как, а эти компании работают так: "Вот вы скажите, какие вы хотите иметь бюджеты и другие управленческие отчеты, а мы настроим это в нашем программном продукте". То есть, по сути, они выполняют роль ИТ-секретарш, но берут за это вполне приличные деньги, как за консалтинговый проект.
Поэтому, когда заказываете работу консультантам, прежде всего убедитесь, что вы выбрали действительно управленческих консультантов, а не ИТ-специалистов. Мы ни в коем случае не хотим сказать, что умение "кнопки нажимать" – абсолютно ненужная работа и что она ничего не стоит. Это тоже нужно уметь делать, но стоимость такой работы должна быть существенно ниже, чем стоимость управленческого консалтинга. Поэтому при реализации проекта по внедрению современной системы управления с привлечением внешних сил нужно четко понимать, каких консультантов вы привлекаете и сколько они реально могут стоить.
Для определения стоимости консалтинговых услуг при реализации проекта по модели классического консалтинга на вашем предприятии можно поступить следующим образом. Вам необходимо заполнить небольшую анкету для экспресс-обследования состояния управления на вашем предприятии. После получения заполненной анкеты консультанты подготовят для вас коммерческое предложение. Получить анкету экспресс-обследования можно, направив запрос по электронной почте 5046320@mail.ru. Направляя запрос на получение анкеты, нужно указать тематику предполагаемого консалтингового проекта.
Те компании, которые не уверены в том, что им сразу нужно воспользоваться консалтинговыми услугами сначала могут воспользоваться нашими практическими рекомендациями.
