Клиенты Компании РиК > Восточный путь
Восточный путь
На сегодняшний день "Восточный путь" - крупнейший поставщик кухонной утвари из экзотической древесины.
К моменту начала проекта в компании "Восточный путь" действовала частично автоматизированная система управленческого учета, которая нуждалась в серьезной переработке (это относится не только к автоматизации). Также были элементы бюджетирования, в частности составлялся бюджет продаж (в очень укрупненном виде) и бюджет закупок, которые не были между собой связаны единой финансово-экономической моделью бюджетирования.
Поэтому параллельно с проектом по постановке бюджетирования и управленческого учета в компании начался проект по постановке системы стратегического управления.
В отношении проекта по постановке системы стратегического управления нужно отметить, что сама технология выполнения проекта во многом похожа на постановку бюджетирования и управленческого учета.
Но поскольку уже был выполнен первый этап проекта по постановке бюджетирования и управленческого учета, то первый этап проекта по постановке стратегического управления можно было пропустить. Причем можно объединить второй (разработка проекта системы) и третий (внедрение системы) этапы проекта.
Была предложена следующая логика реализации проекта по постановке стратегического управления.
Начать с проведения 2-х дневной стратегической сессии, в результате которой ее участники не только будут обучены технологиям стратегического управления, но и попробуют прямо в ходе сессии провести стратегический анализ и разработать первую версию (точнее черновик) стратегического плана компании.
Затем создать совместную (консультанты + сотрудники компании) ВРГ (временную рабочую группу) по доработке первой версии стратегического плана (с периодом планирования можем определиться на стратегической сессии).
Кроме того в рамках проекта нужно будет разработать "Положение о системе стратегического управления" и "Положение о проектах развития". В отношении последнего регламента можно отметить, что это может быть или один большой регламент или несколько сравнительно небольших (это уже вопрос удобства, который может быть решен по ходу выполнения проекта).
Дальнейшее развитие и совершенствование системы стратегического управления может осуществляться уже на процессной основе в рамках текущей деятельности. В частности постепенно может увеличиться количество методик стратегического анализа, которые использует компания при разработке стратегического плана.
На сессии было проведено обучение современным технологиям стратегического управления, а также разработан черновик стратегического плана компании.
В ходе сессии были получены следующие результаты (см. Рис. 1): проект стратегического анализа компании;
несколько вариантов миссии компании;
проект стратегической концепции развития компании;
проект целей компании;
проект стратегии компании;
проект описания нескольких стратегических задач (проектов) компании.
Рис. 1. Основные этапы разработки стратегии в компании "Восточный путь"
Стратегический анализ нужен для того, чтобы обеспечить менеджеров нужной информацией для разработки стратегии компании. Все вроде бы понятно и логично, но, на самом деле, на практике компании сталкиваются с одной из фундаментальных проблем стратегического управления.
Когда компания пытается проводить стратегический анализ, то сразу же встает вопрос о том, а что, собственно, должен включать в себя стратегический анализ, какая информация должна быть на выходе этого анализа, и какая информация нужна менеджерам для разработки стратегии. Было сделано много попыток как-то формализовать этот процесс, то есть определить стандартные форматы стратегического анализа, следуя которым компания гарантированно обеспечит себя необходимой информацией для разработки стратегии.
Но проблема заключается в том, что инструментов стратегического анализа достаточно много, и в тоже время нет никакой гарантии, что если их все использовать, то компания сможет разработать какую-то правильную стратегию. Процесс разработки стратегического плана, в данном случае, как и принятие любого другого решения, в принципе полностью не формализуем.
Методики стратегического анализа могут только помочь систематизировать информацию для принятия решения, но само решение остается за менеджерами. Поэтому при проведении сессии использовались пока самые распространенные методики стратегического анализа.
Как следует из схемы разработки стратегического плана (см. Рис. 1), следующий этап после стратегического анализа – разработка миссии компании. Миссия – утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от подобных ей. Еще миссией называют основную общую цель организации.
Следует отметить, что миссия, пожалуй, наиболее постоянная часть стратегического плана. У компании может меняться дерево целей и стратегий, а тем более – стратегические задачи компании. Миссия же, как правило, остается постоянной. Она может, конечно же, постепенно принимать все более емкую и содержательную форму, но по существу она может поменяться только в том случае, когда происходят значительные изменения компании, например, открытие принципиально нового для компании направления деятельности. Хотя даже и такое событие может не являться причиной изменения миссии.
Стратегическая концепция представляет собой, по сути, агрегированную стратегию компании, то есть в концепции определяются основные направления развития компании. Стратегическая концепция компании содержит в себе базовые предположения, используемые при разработке стратегии, а также описание стратегической идеи, на основе которой выстраивается стратегический план компании. Кроме того, стратегическая концепция развития компании выполняет своего рода предварительное уточнение основных положений, которые должны быть заложены в стратегию организации. При разработке дерева целей и стратегий нужно будет ориентироваться на стратегическую концепцию развития компании.
Рассматривая стратегический менеджмент с очень прагматичной точки зрения, можно однозначно утверждать, что если в компании не будут определены цели, то, конечно же, в полной мере система работать не будет. Цели – это конкретные показатели с конкретными значениями, которые должна достигнуть компания за плановый период.
К сожалению, не во всех компаниях, занимающихся постановкой стратегического управления, есть цели. Более того, в некоторых компаниях при разработке стратегического плана, когда доходят до разработки целей, менеджеры начинают понимать, чем им все это грозит и, естественно, пытаются всячески саботировать этот процесс. Ведь, если будут четко расписаны цели компании, то потом можно будет проконтролировать их исполнение, и, кроме того, нужно будет отвечать за их достижение. А когда в компании все "туманно и расплывчато", легче уйти от ответственности.
Цели определяют конкретные численные значения показателей, которые должны быть достигнуты в плановом периоде. К одним и тем же целям можно идти разными способами. Вот этот самый сопособ достижения целей и является стратегией компании.
При определении стратегии фирмы необходимо учитывать большое число факторов: цели, состояние рынка, положение фирмы на нем, стратегии конкурентов, потенциал организации, тенденции развития технологий, продукцию (услуги) и ее особенности, конкурентные преимущества, стадии жизненного цикла продукта, затраты и другие факторы. Учесть все факторы невозможно, поэтому подходы при определении альтернативных вариантов стратегии зависят от выбора главных факторов.
Подход к классификации типов стратегий основывается на структурировании уровней формирования стратегии. Ниже приведен один из возможных форматов стратегии компании. Данный формат, конечно же, имеет определенную логику, но это не значит, что всем компаниям нужно обязательно следовать подобной логике.
Пример формата описания стратегии компании (см. Рис. 2): корпоративная стратегия;
функциональная стратегия:
- продуктовая стратегия (стратегия по направлениям деятельности);
- операционная стратегия (стратегия по бизнес-функциям);
- управленческая стратегия (стратегия по функциям менеджмента);
- ресурсная стратегия.
Рис. 2. Пример структуры стратегии компании
Стратегия компании – набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Иными словами стратегия – это политика компании в области развития бизнеса и системы управления. Кстати, довольно часто на практике вместо термина "стратегия" используют термин "политика" компании.
Корпоративная стратегия – документированные направления развития компании в целом и систематизированные суждения о способах реализации данных направлений. То есть корпоративная стратегия задает набор правил принятия стратегических решений, относящихся к развитию компании как единого целого. Если говорить на языке системного анализа, компания на уровне корпоративной стратегии рассматривается, как "черный ящик", из которого во внешнюю среду поступает набор продуктов и услуг. То, каким образом будет вести себя этот "черный ящик" во внешней среде, как раз и определяется корпоративной стратегией компании.
Функциональные стратегии – документированные направления развития в функциональных областях (продукты, бизнес-процессы, менеджмент, ресурсы) и систематизированные суждения о способах реализации данных направлений. То есть функциональные стратегии уже детализируют поведение "черного ящика", связывая корпоративную стратегию компании со стратегиями более нижнего уровня. При разработке функциональных стратегий происходит увязка "выхода" (продукты и услуги), "входа" (ресурсы) и процессов преобразования "входа" в "выход". Таким образом, функциональные стратегии определяют политику компании в области продуктов и услуг, основных и управленческих бизнес-процессов, и ресурсов, необходимых для реализации бизнес-процессов и поставки продуктов и услуг во внешнюю среду.
Продуктовая стратегия компании – набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности при определении того, какие виды продукции она будет производить, куда и кому сбывать свою продукцию, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Можно сказать, что продуктовая стратегия определяет политику компании в области формирования доходной части бюджета компании, то есть она определяет кому, что, на каких условиях и как продавать. Другими словами, продуктовая стратегия определяет принципы работы компании со своим продуктовым портфелем ("выходом") и с тем, как данный продуктовый портфель нужно реализовывать на рынке.
Операционная стратегия – набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется при ведении своей повседневной деятельности в области всех основных бизнес-процессов (продажи, производство, снабжение, транспортировка, складирование и т.д.). Процесс преобразования ресурсов ("вход") в продукты и услуги ("выход") может быть реализован различными способами. То, какой именно способ будет использован, как раз и определяет операционная стратегия.
Управленческая стратегия – набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности при определении отношений и процедур управления внутри компании. Управленческая стратегия определяет то, каким образом должны быть организованы в компании функции управления (стратегическое управление, маркетинг, финансы, управление персоналом, учет и т.д.). Функции управления предназначены для того, чтобы более эффективно реализовывались основные бизнес-функции компании, поэтому управленческая стратегия должна быть взаимосвязана с операционной стратегией.
Ресурсная стратегия – набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности при поиске и распределении ресурсов по бизнес-направлениям и подразделениям компании. Ресурсная стратегия должна обеспечить реализацию операционной и управленческой стратегии, которые в свою очередь должны обеспечить реализацию продуктовой стратегии. А все вместе функциональные стратегии должны обеспечить выполнение корпоративной стратегии и достижение целей компании. Если подвести промежуточные итоги, то можно кратко сформулировать основные задачи каждой группы стратегий из предложенного варианта.
После того, как сформированы цели и стратегия, необходимо определить самые приоритетные направления развития компании. Эти направления должны быть сформулированы в виде конкретных стратегических задач, реализовав которые компания сможет реализовать свою стратегию. То есть стратегия компании реализуется через выполнение стратегических задач.
Стратегическая задача, по сути, – это проект, который существенным образом изменяет потенциал компании. Тот самый стратегический потенциал компании, который используется в текущей деятельности для получения прибыли. При этом под потенциалом подразумеваются не только активы, которые могут быть оценены и представлены в балансе компании. Потенциал компании – это вся совокупность активов (измеримых и неизмеримых), которые позволяют компании производить добавленную стоимость, зарабатывать прибыль и увеличивать стоимость компании.
По каждой стратегической задаче должны быть определены (см. Рис. 1): цели и результаты;
план мероприятий;
состав исполнителей;
бюджет.
Стратегические задачи лучше классифицировать на два типа: стратегические задачи развития бизнеса;
стратегические задачи развития системы управления.
В ходе проекта было проведено несколько стратегических сессий на которых разрабатывался стратегический план компании на ближайшие три года. Кроме того был разработан организационный механизм, позволяющий реализовывать стратегический план.
Помимо работы на сессиях ВРГ (временная рабочая группа), созданная для реализации проекта и состоящая из топ-менеджеров компании и внешего консультанта, выполнила большой объем работы по проведению стратегического анализа, разработке миссии и сратегической концепции развития, а также целей и стратегии их достижения. Кроме того были выделены и описаны стратегические задачи (проекты развития) компании, реализация которых позволит достичь намеченных целей.
По всем этим проектам развития будут составляться бюджеты. На текущий момент времени в компании продолжается проект по разработке и внедрению системы бюджетирования. В рамках данного проекта в том числе будет разработана финансовая модель бюджетирования, с помощью которой будут составляться планы и бюджеты текущей деятельности, а также проектов развития компании.
В рамках проекта были выполнены следующие работы: проведение нескольких стратегических сессий;
формирование временной рабочей группы (ВРГ) для разработки стратегического плана;
доработка первой версии стратегического плана компании;
разработка регламентов стратегического управления;
презентация результатов проекта.
Основные результаты по проекту: результаты стратегического анализа:
- общий SWOT-анализ;
- PEST+M анализ;
- Матрица McKinsey;
стратегический план компании:
- миссия компания;
- стратегическая концепция развития;
- цели компании;
- стратегия компании;
- стратегические задачи (проекты развития) компании; регламенты системы стратегического управления:
- первая версия "Положения о системе стратегического управления";
- первая версия "Положения о проектах развития";
- первая версия "Положения о комитете по управлению".
Этап I. Постановка задачи.
Этап II. Разработка новой системы бюджетирования.
Этап III. Внедрение новой системы планирования.
Этап IV. Реструктуризация системы управленческого и бухгалтерского учета.
Этап V. Автоматизация бюджетирования и управленческого учета.
В ходе проекта было проведено обследование и выявлены определенные проблемы в действующей системе управления, сформированы предложения по их решению, подготовлен проект Концепции новой системы бюджетирования и управленческого учета, а также подготовлен план проекта по разработке и внедрению новой системы бюджетирования и управленческого учета.
В рамках проекта были выполнены следующие работы: обследование компании и ее системы управления:
- анкетирование сотрудников компании и обработка результатов;
- обследование действующих регламентов и управленческой отчетности;
- проведение интервью с сотрудниками компании;
- завершение анализа и подготовка отчета по результатам обследования компании и ее системы управления;
разработка концепции новой системы бюджетирования и управленческого учета;
подготовка плана проекта "Разработка и внедрение новой системы бюджетирования и управленческого учета";
презентация и обсуждение результатов проекта.
Основные результаты по проекту: результаты обследования компании и ее системы управления, в т.ч. действующих регламентов и управленческой отчетности;
предложения по совершенствованию действующей системы управления;
концепция новой системы бюджетирования и управленческого учета (принципы построения, архитектура системы, классификатор и состав всех документов, стратегия автоматизации и т.д.);
план проекта по разработке и внедрению новой системы бюджетирования и управленческого учета.
В рамках второго этапа проекта быть полностью спроектирована система бюджетного управления компании "Восточный путь".
Основные результаты второго этапа проекта по постановке бюджетирования и управленческого учета в компании "Восточный путь":
1) финансовая модель бюджетирования, в т.ч.: система нормативов (первая версия);
модели функциональных бюджетов в формате электронных таблиц:
- модель бюджетов продаж;
- модель графиков поступлений от продаж;
- модель бюджета закупок;
- модель графиков выплат поставщикам товаров;
- модели заявок подразделений на текущий и инвестиционные затраты;
- модель бюджета коммерческих расходов;
- модель бюджета маркетинговых затрат;
- модель бюджета общепроизводственных расходов;
- модель бюджета оплаты труда;
- модель бюджета административно-управленческих расходов;
- модель бюджета основных средств;
- модель бюджета нематериальных активов;
- модель бюджета прочих доходов и расходов;
- модель бюджета кредитов полученных;
- модель бюджета ссуд выданных;
- модель бюджета налогов; модели инвестиционных бюджетов в формате электронных таблиц:
- модель бюджета проекта "Вывод нового продукта";
- модель бюджета проекта "Увеличение региональной доли рынка"
- модель бюджета проекта "Создание филиала";
- модель бюджета проекта "Вход в крупные сети";
модели бюджетов ЦФО в формате электронных таблиц:
- модель бюджета ЦФО "Администрация";
- модель бюджета ЦФО "Бухгалтерия";
- модель бюджета ЦФО "Коммерческий отдел";
- модель бюджета ЦФО "Группа маркетинга и продвижения";
- модель бюджета ЦФО "Группа закупок";
- модель бюджета ЦФО "Транспортно-логистический отдел";
- модель бюджета ЦФО "Отдел продаж";
- модель бюджета ЦФО "Группа собственной дистрибуции";
- модель бюджета ЦФО "Группа региональной дистрибуции"; модели финансовых бюджетов в формате электронных таблиц:
- модель бюджета доходов и расходов (БДР);
- модель бюджета движения денежных средств (БДДС);
- модель бюджета по балансовому листу (ББЛ); форматы аналитических записок (плановых и план-фактных);
описание финансовой модели бюджетирования.
2) регламент системы бюджетирования, в т.ч.: организационно-временной регламент бюджетирования (кто, что, когда делает в процессе бюджетирования);
система ответственности за исполнение регламента бюджетирования;
первая версия "Положения о бюджетировании";
3) финансовая структура компании, в т.ч.: уточненные стратегические показатели компании;
классификатор ЦФО;
классификация ЦФО (по типам);
показатели ЦФО;
первая версия "Положения о финансовой структуре";
4) план проекта по внедрению новой системы бюджетирования (третий этап проекта).
В рамках третьего этапа проекта были разработаны бюджеты компании "Восточный путь" на плановый период, а также внесены все необходимые изменения во все элементы системы бюджетирования, разработанные в рамках второго этапа проектта ("Разработка новой системы бюджетирования"). Это вполне обычная практика, когда в при внедрении новой системы всплывают какие-то новые нюансы, которые ранее не были учтены. Естественно, при этом необходимо сделать определенные изменения в разработанный ранее проект системы бюджетирования.
Основные результаты третьего этапа проекта по постановке бюджетирования и управленческого учета в компании "Восточный путь":
разработанные бюджеты на 2013 год (в соответствии с финансовой моделью и регламентом бюджетирования);
измененная (усовершенствованная) система бюджетирования:
- финансовая модель бюджетирования;
- регламент бюджетирования;
- финансовая структура компании.
После завершения третьего этапа проекта в компании появилась отлаженная модель планирования бюджетов в формате Excel.
Для того чтобы заработала полноценная сиситема бюджетирования необходимо отладить и учетный процесс. Причем, выполняя данную работу, можно провести все необходимые подготовительные мероприятия и для автоматизации управленческого учета.
Таким образом в рамках четвертого этапа проекта была проведена реструктуризация системы управленческого и бухгалтерского учета. При этом реструктуризация бухгалтерского учета подразумевалась только в той части, которая касается управленческого учета.
Основные результаты четвертого этапа проекта по постановке бюджетирования и управленческого учета в компании "Восточный путь":
1) изменения в бухгалтерском учете, в т.ч.: новые справочники;
новый план счетов;
2) регламент управленческого учета, в т.ч.: организационно-временной регламент управленческого учета (кто, что, когда делает в процессе управленческого учета), т.ч.:
- механизм взаимодействия подразделений, финансово-экономической группы (ФЭГ) и бухгалтерии в процессе сбора, обработки и подготовки первичных документов для ввода в бухгалтерскую и управленческую базы данных;
- механизм взаимодействия подразделений и ФЭГ при осуществлении наличных операций;
- система ответственности за исполнение регламента управленческого учета;
- первая версия «Положения об управленческом учете»;
3) учетная политика, в т.ч. управленческая учетная политика;
отличия управленческой от бухгалтерской учетной политики (по тем операциям, которые проходят по бухгалтерскому учету);
механизм трансформации данных из бухгалтерского учета в управленческий (по тем операциям, по которым бухгалтерская учетная политика отличается от управленческой);
4) модель (методика) управленческого учета, в т.ч.: концепция модели управленческого учета;
описание модели (методики) управленческого учета (формирования всех фактических бюджетов).
Восточный путь
Постановка стратегического управления, бюджетирования и управленческого учета
На сегодняшний день "Восточный путь" - крупнейший поставщик кухонной утвари из экзотической древесины.
К моменту начала проекта в компании "Восточный путь" действовала частично автоматизированная система управленческого учета, которая нуждалась в серьезной переработке (это относится не только к автоматизации). Также были элементы бюджетирования, в частности составлялся бюджет продаж (в очень укрупненном виде) и бюджет закупок, которые не были между собой связаны единой финансово-экономической моделью бюджетирования.
Постановка стратегического управления в компании "Восточный путь"
Поэтому параллельно с проектом по постановке бюджетирования и управленческого учета в компании начался проект по постановке системы стратегического управления.
В отношении проекта по постановке системы стратегического управления нужно отметить, что сама технология выполнения проекта во многом похожа на постановку бюджетирования и управленческого учета.
Но поскольку уже был выполнен первый этап проекта по постановке бюджетирования и управленческого учета, то первый этап проекта по постановке стратегического управления можно было пропустить. Причем можно объединить второй (разработка проекта системы) и третий (внедрение системы) этапы проекта.
Была предложена следующая логика реализации проекта по постановке стратегического управления.
Начать с проведения 2-х дневной стратегической сессии, в результате которой ее участники не только будут обучены технологиям стратегического управления, но и попробуют прямо в ходе сессии провести стратегический анализ и разработать первую версию (точнее черновик) стратегического плана компании.
Затем создать совместную (консультанты + сотрудники компании) ВРГ (временную рабочую группу) по доработке первой версии стратегического плана (с периодом планирования можем определиться на стратегической сессии).
Кроме того в рамках проекта нужно будет разработать "Положение о системе стратегического управления" и "Положение о проектах развития". В отношении последнего регламента можно отметить, что это может быть или один большой регламент или несколько сравнительно небольших (это уже вопрос удобства, который может быть решен по ходу выполнения проекта).
Дальнейшее развитие и совершенствование системы стратегического управления может осуществляться уже на процессной основе в рамках текущей деятельности. В частности постепенно может увеличиться количество методик стратегического анализа, которые использует компания при разработке стратегического плана.
Стратегическая сессия по разработке проекта стратегического плана компании "Восточный путь"
На сессии было проведено обучение современным технологиям стратегического управления, а также разработан черновик стратегического плана компании.
В ходе сессии были получены следующие результаты (см. Рис. 1):
Стратегический анализ нужен для того, чтобы обеспечить менеджеров нужной информацией для разработки стратегии компании. Все вроде бы понятно и логично, но, на самом деле, на практике компании сталкиваются с одной из фундаментальных проблем стратегического управления.
Когда компания пытается проводить стратегический анализ, то сразу же встает вопрос о том, а что, собственно, должен включать в себя стратегический анализ, какая информация должна быть на выходе этого анализа, и какая информация нужна менеджерам для разработки стратегии. Было сделано много попыток как-то формализовать этот процесс, то есть определить стандартные форматы стратегического анализа, следуя которым компания гарантированно обеспечит себя необходимой информацией для разработки стратегии.
Но проблема заключается в том, что инструментов стратегического анализа достаточно много, и в тоже время нет никакой гарантии, что если их все использовать, то компания сможет разработать какую-то правильную стратегию. Процесс разработки стратегического плана, в данном случае, как и принятие любого другого решения, в принципе полностью не формализуем.
Методики стратегического анализа могут только помочь систематизировать информацию для принятия решения, но само решение остается за менеджерами. Поэтому при проведении сессии использовались пока самые распространенные методики стратегического анализа.
Как следует из схемы разработки стратегического плана (см. Рис. 1), следующий этап после стратегического анализа – разработка миссии компании. Миссия – утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от подобных ей. Еще миссией называют основную общую цель организации.
Следует отметить, что миссия, пожалуй, наиболее постоянная часть стратегического плана. У компании может меняться дерево целей и стратегий, а тем более – стратегические задачи компании. Миссия же, как правило, остается постоянной. Она может, конечно же, постепенно принимать все более емкую и содержательную форму, но по существу она может поменяться только в том случае, когда происходят значительные изменения компании, например, открытие принципиально нового для компании направления деятельности. Хотя даже и такое событие может не являться причиной изменения миссии.
Стратегическая концепция представляет собой, по сути, агрегированную стратегию компании, то есть в концепции определяются основные направления развития компании. Стратегическая концепция компании содержит в себе базовые предположения, используемые при разработке стратегии, а также описание стратегической идеи, на основе которой выстраивается стратегический план компании. Кроме того, стратегическая концепция развития компании выполняет своего рода предварительное уточнение основных положений, которые должны быть заложены в стратегию организации. При разработке дерева целей и стратегий нужно будет ориентироваться на стратегическую концепцию развития компании.
Рассматривая стратегический менеджмент с очень прагматичной точки зрения, можно однозначно утверждать, что если в компании не будут определены цели, то, конечно же, в полной мере система работать не будет. Цели – это конкретные показатели с конкретными значениями, которые должна достигнуть компания за плановый период.
К сожалению, не во всех компаниях, занимающихся постановкой стратегического управления, есть цели. Более того, в некоторых компаниях при разработке стратегического плана, когда доходят до разработки целей, менеджеры начинают понимать, чем им все это грозит и, естественно, пытаются всячески саботировать этот процесс. Ведь, если будут четко расписаны цели компании, то потом можно будет проконтролировать их исполнение, и, кроме того, нужно будет отвечать за их достижение. А когда в компании все "туманно и расплывчато", легче уйти от ответственности.
Цели определяют конкретные численные значения показателей, которые должны быть достигнуты в плановом периоде. К одним и тем же целям можно идти разными способами. Вот этот самый сопособ достижения целей и является стратегией компании.
При определении стратегии фирмы необходимо учитывать большое число факторов: цели, состояние рынка, положение фирмы на нем, стратегии конкурентов, потенциал организации, тенденции развития технологий, продукцию (услуги) и ее особенности, конкурентные преимущества, стадии жизненного цикла продукта, затраты и другие факторы. Учесть все факторы невозможно, поэтому подходы при определении альтернативных вариантов стратегии зависят от выбора главных факторов.
Подход к классификации типов стратегий основывается на структурировании уровней формирования стратегии. Ниже приведен один из возможных форматов стратегии компании. Данный формат, конечно же, имеет определенную логику, но это не значит, что всем компаниям нужно обязательно следовать подобной логике.
Пример формата описания стратегии компании (см. Рис. 2):
- продуктовая стратегия (стратегия по направлениям деятельности);
- операционная стратегия (стратегия по бизнес-функциям);
- управленческая стратегия (стратегия по функциям менеджмента);
- ресурсная стратегия.
Стратегия компании – набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Иными словами стратегия – это политика компании в области развития бизнеса и системы управления. Кстати, довольно часто на практике вместо термина "стратегия" используют термин "политика" компании.
Корпоративная стратегия – документированные направления развития компании в целом и систематизированные суждения о способах реализации данных направлений. То есть корпоративная стратегия задает набор правил принятия стратегических решений, относящихся к развитию компании как единого целого. Если говорить на языке системного анализа, компания на уровне корпоративной стратегии рассматривается, как "черный ящик", из которого во внешнюю среду поступает набор продуктов и услуг. То, каким образом будет вести себя этот "черный ящик" во внешней среде, как раз и определяется корпоративной стратегией компании.
Функциональные стратегии – документированные направления развития в функциональных областях (продукты, бизнес-процессы, менеджмент, ресурсы) и систематизированные суждения о способах реализации данных направлений. То есть функциональные стратегии уже детализируют поведение "черного ящика", связывая корпоративную стратегию компании со стратегиями более нижнего уровня. При разработке функциональных стратегий происходит увязка "выхода" (продукты и услуги), "входа" (ресурсы) и процессов преобразования "входа" в "выход". Таким образом, функциональные стратегии определяют политику компании в области продуктов и услуг, основных и управленческих бизнес-процессов, и ресурсов, необходимых для реализации бизнес-процессов и поставки продуктов и услуг во внешнюю среду.
Продуктовая стратегия компании – набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности при определении того, какие виды продукции она будет производить, куда и кому сбывать свою продукцию, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Можно сказать, что продуктовая стратегия определяет политику компании в области формирования доходной части бюджета компании, то есть она определяет кому, что, на каких условиях и как продавать. Другими словами, продуктовая стратегия определяет принципы работы компании со своим продуктовым портфелем ("выходом") и с тем, как данный продуктовый портфель нужно реализовывать на рынке.
Операционная стратегия – набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется при ведении своей повседневной деятельности в области всех основных бизнес-процессов (продажи, производство, снабжение, транспортировка, складирование и т.д.). Процесс преобразования ресурсов ("вход") в продукты и услуги ("выход") может быть реализован различными способами. То, какой именно способ будет использован, как раз и определяет операционная стратегия.
Управленческая стратегия – набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности при определении отношений и процедур управления внутри компании. Управленческая стратегия определяет то, каким образом должны быть организованы в компании функции управления (стратегическое управление, маркетинг, финансы, управление персоналом, учет и т.д.). Функции управления предназначены для того, чтобы более эффективно реализовывались основные бизнес-функции компании, поэтому управленческая стратегия должна быть взаимосвязана с операционной стратегией.
Ресурсная стратегия – набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности при поиске и распределении ресурсов по бизнес-направлениям и подразделениям компании. Ресурсная стратегия должна обеспечить реализацию операционной и управленческой стратегии, которые в свою очередь должны обеспечить реализацию продуктовой стратегии. А все вместе функциональные стратегии должны обеспечить выполнение корпоративной стратегии и достижение целей компании. Если подвести промежуточные итоги, то можно кратко сформулировать основные задачи каждой группы стратегий из предложенного варианта.
После того, как сформированы цели и стратегия, необходимо определить самые приоритетные направления развития компании. Эти направления должны быть сформулированы в виде конкретных стратегических задач, реализовав которые компания сможет реализовать свою стратегию. То есть стратегия компании реализуется через выполнение стратегических задач.
Стратегическая задача, по сути, – это проект, который существенным образом изменяет потенциал компании. Тот самый стратегический потенциал компании, который используется в текущей деятельности для получения прибыли. При этом под потенциалом подразумеваются не только активы, которые могут быть оценены и представлены в балансе компании. Потенциал компании – это вся совокупность активов (измеримых и неизмеримых), которые позволяют компании производить добавленную стоимость, зарабатывать прибыль и увеличивать стоимость компании.
По каждой стратегической задаче должны быть определены (см. Рис. 1):
Стратегические задачи лучше классифицировать на два типа:
Завершение проекта по постановке стратегического управления в компании "Восточный путь"
В ходе проекта было проведено несколько стратегических сессий на которых разрабатывался стратегический план компании на ближайшие три года. Кроме того был разработан организационный механизм, позволяющий реализовывать стратегический план.
Помимо работы на сессиях ВРГ (временная рабочая группа), созданная для реализации проекта и состоящая из топ-менеджеров компании и внешего консультанта, выполнила большой объем работы по проведению стратегического анализа, разработке миссии и сратегической концепции развития, а также целей и стратегии их достижения. Кроме того были выделены и описаны стратегические задачи (проекты развития) компании, реализация которых позволит достичь намеченных целей.
По всем этим проектам развития будут составляться бюджеты. На текущий момент времени в компании продолжается проект по разработке и внедрению системы бюджетирования. В рамках данного проекта в том числе будет разработана финансовая модель бюджетирования, с помощью которой будут составляться планы и бюджеты текущей деятельности, а также проектов развития компании.
В рамках проекта были выполнены следующие работы:
Основные результаты по проекту:
- общий SWOT-анализ;
- PEST+M анализ;
- Матрица McKinsey;
- миссия компания;
- стратегическая концепция развития;
- цели компании;
- стратегия компании;
- стратегические задачи (проекты развития) компании;
- первая версия "Положения о системе стратегического управления";
- первая версия "Положения о проектах развития";
- первая версия "Положения о комитете по управлению".
|
Специальное предложение по проекту "Разработка стратегического плана" |
Постановка и автоматизация бюджетирования и управленческого учета в компании "Восточный путь"
Первый этап проекта "Постановка бюджетирования и управленческого учета в компании "Восточный путь"
В ходе проекта было проведено обследование и выявлены определенные проблемы в действующей системе управления, сформированы предложения по их решению, подготовлен проект Концепции новой системы бюджетирования и управленческого учета, а также подготовлен план проекта по разработке и внедрению новой системы бюджетирования и управленческого учета.
В рамках проекта были выполнены следующие работы:
- анкетирование сотрудников компании и обработка результатов;
- обследование действующих регламентов и управленческой отчетности;
- проведение интервью с сотрудниками компании;
- завершение анализа и подготовка отчета по результатам обследования компании и ее системы управления;
Основные результаты по проекту:
Второй этап проекта "Постановка бюджетирования и управленческого учета в компании "Восточный путь"
В рамках второго этапа проекта быть полностью спроектирована система бюджетного управления компании "Восточный путь".
Основные результаты второго этапа проекта по постановке бюджетирования и управленческого учета в компании "Восточный путь":
1) финансовая модель бюджетирования, в т.ч.:
- модель бюджетов продаж;
- модель графиков поступлений от продаж;
- модель бюджета закупок;
- модель графиков выплат поставщикам товаров;
- модели заявок подразделений на текущий и инвестиционные затраты;
- модель бюджета коммерческих расходов;
- модель бюджета маркетинговых затрат;
- модель бюджета общепроизводственных расходов;
- модель бюджета оплаты труда;
- модель бюджета административно-управленческих расходов;
- модель бюджета основных средств;
- модель бюджета нематериальных активов;
- модель бюджета прочих доходов и расходов;
- модель бюджета кредитов полученных;
- модель бюджета ссуд выданных;
- модель бюджета налогов;
- модель бюджета проекта "Вывод нового продукта";
- модель бюджета проекта "Увеличение региональной доли рынка"
- модель бюджета проекта "Создание филиала";
- модель бюджета проекта "Вход в крупные сети";
- модель бюджета ЦФО "Администрация";
- модель бюджета ЦФО "Бухгалтерия";
- модель бюджета ЦФО "Коммерческий отдел";
- модель бюджета ЦФО "Группа маркетинга и продвижения";
- модель бюджета ЦФО "Группа закупок";
- модель бюджета ЦФО "Транспортно-логистический отдел";
- модель бюджета ЦФО "Отдел продаж";
- модель бюджета ЦФО "Группа собственной дистрибуции";
- модель бюджета ЦФО "Группа региональной дистрибуции";
- модель бюджета доходов и расходов (БДР);
- модель бюджета движения денежных средств (БДДС);
- модель бюджета по балансовому листу (ББЛ);
2) регламент системы бюджетирования, в т.ч.:
3) финансовая структура компании, в т.ч.:
4) план проекта по внедрению новой системы бюджетирования (третий этап проекта).
Третий этап проекта "Постановка бюджетирования и управленческого учета в компании "Восточный путь"
В рамках третьего этапа проекта были разработаны бюджеты компании "Восточный путь" на плановый период, а также внесены все необходимые изменения во все элементы системы бюджетирования, разработанные в рамках второго этапа проектта ("Разработка новой системы бюджетирования"). Это вполне обычная практика, когда в при внедрении новой системы всплывают какие-то новые нюансы, которые ранее не были учтены. Естественно, при этом необходимо сделать определенные изменения в разработанный ранее проект системы бюджетирования.
Основные результаты третьего этапа проекта по постановке бюджетирования и управленческого учета в компании "Восточный путь":
- финансовая модель бюджетирования;
- регламент бюджетирования;
- финансовая структура компании.
Четвертый этап проекта "Постановка бюджетирования и управленческого учета в компании "Восточный путь"
После завершения третьего этапа проекта в компании появилась отлаженная модель планирования бюджетов в формате Excel.
Для того чтобы заработала полноценная сиситема бюджетирования необходимо отладить и учетный процесс. Причем, выполняя данную работу, можно провести все необходимые подготовительные мероприятия и для автоматизации управленческого учета.
Таким образом в рамках четвертого этапа проекта была проведена реструктуризация системы управленческого и бухгалтерского учета. При этом реструктуризация бухгалтерского учета подразумевалась только в той части, которая касается управленческого учета.
Основные результаты четвертого этапа проекта по постановке бюджетирования и управленческого учета в компании "Восточный путь":
1) изменения в бухгалтерском учете, в т.ч.:
2) регламент управленческого учета, в т.ч.:
- механизм взаимодействия подразделений, финансово-экономической группы (ФЭГ) и бухгалтерии в процессе сбора, обработки и подготовки первичных документов для ввода в бухгалтерскую и управленческую базы данных;
- механизм взаимодействия подразделений и ФЭГ при осуществлении наличных операций;
- система ответственности за исполнение регламента управленческого учета;
- первая версия «Положения об управленческом учете»;
3) учетная политика, в т.ч.
4) модель (методика) управленческого учета, в т.ч.:
