Статьи > Статьи по теме "Антикризисный менеджмент и повышение эффективности работы компании" > Комплексная диагностика (анализ) компании
rik-company.ru
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Скорее всего, если вы читаете данную статью, то ваша компания не относится ни к одной группе счастливчиков, которым не страшен кризис.
Надеюсь, вы нацелены попасть именно в третью группу. А затем, если в очередной кризис попадете во вторую, или даже в первую, группу, то будете продолжать вести себя так, как будто по-прежнему находитесь в третьей группе.
Поскольку ваша компания сейчас не относится к третьей группе, необходимо понять, почему это так. И самое главное необходимо выяснить, что для этого нужно сделать. Ответы на данные вопросы позволят выработать правильную антикризисную стратегию.
Таким образом, перед тем? как приступить к разработке и реализации антикризисной стратегии? сначала необходимо провести комплексную диагностику компании.
Конечно, хочется все это сделать как можно быстрее, чтобы начать действовать в самое ближайшее время для нейтрализации негативного влияния кризиса на вашу компанию. Тем не менее, желательно провести все-таки комплексный анализ ситуации, хотя бы в сокращенном виде.
Комплексная диагностика компании включает в себя следующие виды анализа (см. Рис. 1): стратегический анализ компании;
маркетинговый анализ;
анализ персонала;
организационно-функциональный анализ;
финансово-экономический анализ.
Рис. 1. Взаимосвязь основных видов анализа (диагностики) компании
Сразу нужно обратить внимание на то, что, к сожалению, не существует какой-то однозначной последовательности действий при проведении такого анализа.
Несомненно, есть общая логика, по которой нужно двигаться. Она, собственно, и представлена на рисунке 1. Но при выполнении данной процедуры на практике нужно быть готовым к не очень приятным сюрпризам.
Во-первых, с большой вероятностью для проведения качественного и всестороннего анализа, скорее всего, придется по всей этой цепочке пройтись как минимум два раза.
Во-вторых, может получиться и так, что придется делать некоторые "отклонения от маршрута". Дело в том, что любая нормальная процедура анализа включает в себя, так сказать, некоторые условные элементы.
Речь идет о том, что при выполнении определенного мероприятия может возникнуть потребность в проведении мероприятия, которое ранее сложно было запланировать или предугадать.
Да, с одной стороны, это усложняет анализ и увеличивает время его проведения. Но зато возрастает его практическая полезность для компании.
Когда я, в рамках консалтингового проекта, провожу комплексную диагностику компании, то обычно прохожу через следующие стадии.
В первые несколько дней возникает такое ощущение как будто мне все понятно: ясно, что из себя представляет компания, какие у нее ключевые проблемы и т.д. По мере сбора и изучения информации, начинает казаться, что на самом деле не все так просто. Потом наступает такой момент, когда мне кажется, что вообще ничего не понятно.
При выполнении первых проектов по проведению комплексной диагностики компании я поначалу этого боялся, но потом понял, что попадание в такую ситуацию является критерием того, что все делается правильно.
В такой ситуации нужно просто продолжать дальше работу и, как отмечено выше, по второму (а может и по третьему) кругу пройтись по всей технологии анализа. Еще ни разу не было такого, чтобы не удалось доделать анализ до конца, а потом не разработать стратегический план компании.
Итак, очевидно, что все эти виды анализа между собой взаимосвязаны (см. Рис. 1).
Начинать нужно с самого глобального уровня, то есть со стратегического анализа компании. Безусловно, самые существенные изменения в компании, которые нужно будет предпринять в кризис, могут быть обусловлены именно результатами стратегического анализа. Ведь если прежняя стратегия не может быть эффективной во время кризиса, то ее придется менять или рискнуть – попробовать дотянуть до конца кризиса, продолжая следовать старой стратегии.
К сожалению, очень сложно сказать, какой вариант более рискованный и затратный: продолжать следовать прежней стратегии, надеясь на скорейшее завершение кризиса, или принципиально изменить стратегию компании.
От стратегии компании очень многое зависит, поэтому результаты стратегического анализа используются и при проведении всех остальных видов анализа (см. Рис. 1).
Несомненно, важной составляющей комплексной диагностики компании является и маркетинговый анализ. При его проведении нужно учитывать продуктовую стратегию компании, а также стратегию в части реализации таких значимых функций как "Маркетинг" и "Продажи". Маркетинговый анализ должен показать насколько эффективно реализуется продуктовая стратегия по каждому направлению деятельности компании (если их больше, чем одно).
При этом сама по себе продуктовая стратегия может вполне соответствовать новым условиям работы, которые возникают в кризис, но при этом маркетингово-сбытовые функций могут реализовываться неэффективно.
Любую стратегию в конечном итоге реализуют люди, которые работают в компании. Поэтому необходимо провести оценку соответствия персонала той стратегии, которой следует компания. При этом нужно учитывать и саму стратегию в области человеческих ресурсов.
На самом деле оценку соответствия персонала нужно производить не только по отношению к стратегии, но и к организационно-функциональной структуре компании. Ведь структура должна соответствовать стратегии компании, а персонал организационно-функциональной структуре.
Очень важным аспектом данного вида анализа является, в том числе, оценка эффективности действующей системы мотивации. Ведь персонал компании может вполне соответствовать стратегическим и оперативным задачам компании, но если он должным образом не замотивирован, то сложно будет выполнить стратегический план.
В кризис компания может заполучить себе высокопрофессиональный персонал, которым не дорожили другие компании. Но даже в такой ситуации компания может не справиться с выполнением своего антикризисного стратегического плана, если не будет разработана эффективная система мотивации персонала.
Все вышеперечисленные факторы (стратегия, маркетинг, персонал) должны приниматься во внимание при проведении организационно-функционального анализа.
Даже при самой правильной стратегии компания может не достигать нужных результатов, если не выстроить соответствующую ей организационно-функциональную структуру. Необходимо наладить эффективную реализацию бизнес-процессов и проектов компании в соответствии с операционной и управленческой стратегией компании.
Таким образом, нужно определить ключевые параметры всех основных организационно-функциональных объектов компании (бизнес-процессы, проекты, подразделения).
Наконец, после этого уже можно провести итоговый финансово-экономический анализ компании, ведь теперь для этого анализа уже подготовлена вся необходимая информация: определены параметры основных организационно-функциональных объектов и стратегия в части финансовых ресурсов (см. Рис. 1).
Я рекомендую начать с не очень большого количества методик. Реализация большого количества консалтинговых проектов на практике уже доказало, что среди всех инструментов есть ключевой набор, который в обязательном порядке рекомендуется использовать.
Итак, при выполнении первой итерации анализа на глобальном (стратегическом) уровне рекомендуется использовать следующие методики: SWOT-анализ;
анализ проблемного поля.
При этом не нужно забывать об общих плюсах и минусах кризиса, актуальных для большинства компаний.
Использование даже такого ограниченного списка методик позволят сделать определенные наброски к антикризисному стратегическому плану компании.
Подробное описание этих и других методик стратегического анализа можно найти в моей книге "Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса", а также в методике "Стратегическое управление предприятием".
сегментация рынков, на которых работает компания;
анализ клиентов по каждому сегменту рынка;
анализ цен и других условий по каждому сегменту рынка;
анализ каналов дистрибуции по каждому сегменту рынка;
конкурентный анализ по каждому сегменту рынка;
основные факторы, влияющие на развития каждого сегмента рынка.
Следует отметить, что в "мирное время" сбор информации для проведения такого анализа может осуществляться следующим образом: поиск информации из доступных (открытых) источников, например, в интернете;
приобретение готовых отчетов с результатами ранее проведенных маркетинговых исследований;
проведение маркетинговых исследований (собственными силами или с помощью специализированных агентств).
К сожалению, при наступлении кризиса информация, имеющаяся в доступных источниках, а также готовые маркетинговые отчеты с обзором и анализом многих рынков теряют свою ценность, поскольку они уже могут быть мало актуальными.
Поэтому самым достоверным источником может быть проведение маркетинговых исследований. Но далеко не все компании могут себе это позволить.
В таком случае можно попробовать провести маркетинговый анализ хотя бы на основе той информации, которую можно собрать от своих (и может быть потенциальных) клиентов. На самом деле информацию, необходимую для конкурентного анализа, можно также собрать самостоятельно из открытых источников и в кризис.
На основе проведенного маркетингового анализа в дальнейшем нужно будет разработать маркетинговую стратегию компании.
При этом она может состоять из генеральной маркетинговой стратегии для компании в целом и маркетинговых стратегий по каждому продуктовому направлению.
В генеральной маркетинговой стратегии должно быть прописано какие направления деятельности компания планирует развивать. При этом должны быть зафиксированы все основные стратегические задачи (проекты) развития (и по компании в целом, и по каждому направлению).
Также должна быть зафиксирована и ценовая политика компании.
По всем направлениям следует разработать детальную маркетинговую стратегию, включающую описание: каналов продаж, которые компания планирует использовать для реализации своей продукции;
стратегии продвижения брендов по каждому каналу (инструменту) продвижения;
программы продвижения.
А на основе программы продвижения в дальнейшем будет составляться маркетинговый бюджет.
Таким образом, реализация маркетинговой стратегии должна позволить компании достичь желаемого (целевого) позиционирования в течение периода планирования.
То есть разработанная программа продвижения и маркетинговый бюджет должны обеспечить реализуемость бюджета продаж компании ведь между этими бюджетами должна быть четкая взаимосвязь (это анализируется уже в рамках финансово-экономического анализа).
Описание различных методик маркетингового анализа и технологии разработки маркетинговой стратегии можно найти в моей книге "Маркетинг: стратегия, анализ, реклама и продвижение".
бизнес-процессы компании;
проекты компании;
подразделения компании.
При этом необходимо учитывать, каким образом в компании организована текущая деятельность.
Дело в том, что текущая деятельность может быть организована в виде цепочки регулярно выполняемых бизнес-процессов. Другой вариант, когда текущая деятельность организована по проектному принципу.
И в том и в другом случае (процессный и проектный подход) компания зарабатывает прибыль, занимаясь текущей деятельностью.
Если компания хочет эффективно управлять не только текущей, но и стратегической деятельностью, то для этих целей необходимо будет внедрить систему управления проектами развития.
Таким образом, получается, что в компании потенциально возможно наличие четырех типов объектов, поскольку проекты разбиваются на два принципиально разных типа проектов.
Сама технология проектного управления при этом мало чем отличается, но у этих двух типов проектов разные цели. На текущих проектах (если они у нее есть) компания зарабатывать прибыль уже сейчас, а, выполняя проекты развития, компания наращивает свой потенциал, который в будущем, естественно, должен позволить зарабатывать больше прибыли.
Сразу нужно отметить, что этим четырем типам объектов соответствует и четыре типа операционных бюджетов. Поэтому существует определенная взаимосвязь между организационно-функциональным и финансово-экономическим анализом компании (см. Рис. 2).
Рис. 2. Связь организационно-функционального и финансово-экономического анализа (диагностики) компании
Бизнес-процессам соответствуют функциональные бюджеты, содержащие все основные финансово-экономические показатели, характеризующие их эффективность.
Если текущая деятельность компании организована не по процессному, а по проектному принципу, то в таком случае она зарабатывает прибыль, выполняя текущие проекты (например, строительные объекты в случае со строительными компаниями).
Текущим проектам соответствуют бюджеты текущих проектов (в строительстве, кстати, они называются сметами, но это не имеет принципиального значения).
Как уже выше отмечалось, если компания хочет эффективно управлять своей стратегической деятельностью, то вне зависимости от того как организована текущая деятельность (процессная или проектная) нужно будет внедрять систему управления проектами развития для реализации стратегического плана компании. В таком случае проектам развития будут соответствовать инвестиционные бюджеты.
Таким образом, помимо функциональных бюджетов в компании могут быть и бюджеты проектов.
И наконец, остается еще один объект организационно-функциональной модели компании. Это ее структурные звенья – службы, отделы, группы и т.д. Для повышения эффективности работы структурных подразделений в компании нужно внедрить систему мотивации. Кстати, у организационно-функционального анализа есть связь и с анализом персонала как раз в части системы мотивации (правда, эта связь на рисунке 2 не показана).
Важно помнить, что мотивация должна быть взаимоувязана с системой бюджетного управления. Поэтому в компании на основе организационной структуры формируется и финансовая структура. Подробнее об этом можно прочитать в моей Книге 4 "Финансовая структура компании" (из серии книг "100% практического бюджетирования").
Таким образом, переходя от организационной структуры к финансовой, мы меняем точку зрения на подразделения. Подразделения (точнее говоря теперь уже центры финансовой ответственности) анализируются не с точки зрения того какие функции они выполняют, а с точки зрения результата, которые они приносят.
Реальная ответственность, выражаемая в деньгах, привязывается именно к результатам, а не к функциям. Ведь можно выполнять какие-то функции, но при этом не добиваться нужного результата.
Поэтому в конечном итоге подразделениям соответствуют бюджеты ЦФО (центров финансовой ответственности). Показатели бюджетов ЦФО формируются на основе функциональных бюджетов или бюджетов текущих проектов (в зависимости от того как организована текущая деятельность компании: по процессному или по проектному принципу).
Наконец все эти возможные типы бюджетов консолидируются в сводные бюджеты компании, которые называются финансовыми.
Есть всего три финансовых бюджета: бюджет доходов и расходов (БДР);
бюджет движения денежных средств (БДДС);
бюджет по балансовому листу (ББЛ).
Анализ бюджетов уже производится в рамках финансово-экономического анализа компании.
Подробнее об организационно-функциональном анализе, организационном проектировании, а также об управлении проектами можно прочитать в мотх книгах: "Организационное проектирование. Реструктуризация предприятий и бизнес-процессов" и "Управление проектами".
После этого нужно добиться того, чтобы в компании работал подготовленный персонал, способный реализовать намеченную стратегию в рамках запланированной организационно-функциональной структуры компании.
Если имеющегося персонала и его уровня квалификации вполне достаточно, то никаких проблем не возникнет. Если же это не так, то нужно каким-то образом устранить обнаруженное несоответствие.
По большому счету есть два способа решения данной задачи, причем их можно использовать в комбинации: подбор нового персонала;
обучение уже имеющегося персонала.
Нужно напомнить, что кризис является очень благоприятным временем для решения данной задачи, поскольку можно получить высококвалифицированных сотрудников за меньшую стоимость, а также провести обучение сотрудников по более низкой цене.
Поэтому в рамках данного анализа нужно будет провести мониторинг следующих рынков: рынка труда по тем специальностям, в которых нуждается компания;
рынка обучения персонала.
Что касается второго пункта, то, в отличие от первого, возможно, следует предусмотреть обучение не только тех специалистов, уровень которые нужно подтянуть по каким-то узким направлениям, но и многих других сотрудников. Конкретная тематика обучения опять-таки зависит от каждой компании с учетом ее особенностей.
Хотя, могут быть и общие темы актуальные для всех, например, система стратегического управления, без которой невозможно будет эффективно реализовать все то, о чем идет речь в этой статье.
К таким же общим темам может быть отнесено и обучение финансово-экономической грамотности, что особенно актуально в кризис. Бытует такое очень распространенное мнение, что данные вопросы относятся исключительно к компетенции финансово-экономической службы. Такой ошибочный подход очень часто приводит, в том числе, и к проблеме, связанной с дефицитом денежных средств. В кризис данная проблема только усугубляется.
Кстати, внедрение эффективной системы мотивации помогает решать данную проблему, поскольку при этом вводится реальная ответственность подразделений (теперь, как уже отмечалось выше, они имеют статус ЦФО) за результаты их финансово-хозяйственной деятельности. Все подразделения в компании влияют на итоговый финансово-экономический результат, а не только финансово-экономическая служба. Поэтому и ответственность должна распространяться на всех (все это должно быть прописано в соответствующих схемах мотивации ЦФО).
Нужно обратить внимание на то, что когда требуется обучить не одного-двух сотрудников компании, а большую группу, то выгоднее заказать проведение в компании корпоративного семинара, а не направлять людей на открытые семинары. У некоторых компаний, занимающихся обучением, условия таковы, что корпоративный семинар становится выгоднее заказывать, начиная уже с 5-6 участников.
Поэтому при мониторинге рынка обучения, можно собирать информацию не только по открытым курсам, но и по корпоративным.
При проработке вопросов, связанных с обучением персонала, нужно иметь в виду, что можно использовать и различные способы самообучения персонала.
На основе планов по привлечению и обучению персонала можно будет составить соответствующие бюджеты, которые также будут учитываться на последней стадии анализа компании. Речь здесь идет, конечно же, о финансово-экономическом анализе.
Не следует забывать и о том, что для повышения эффективности работы даже очень подготовленного и квалифицированного персонала в компании должна действовать система мотивации.
В ее основу следует положить стратегические показатели компании и базовые принципы построения эффективной системы мотивации.
Подробнее об анализе персонала и вообще о системе управления персоналом можно прочитать в моей книге "Управление персоналом: стратегия, привлечение, обучение, мотивация".
К тому же в нашей стране нет какой-то нормальной отраслевой базы, которую можно было бы использовать для сравнения своей компании со среднеотраслевыми значениями. Помню как-то в начале 90-х годов читал американскую книжку по финансовому планированию и анализу. Так в ней упоминались такие справочники, в которых можно находить информацию не только по выручке компаний, работающих в различных отраслях, но и по более "сложным" показателям, например, таким как чистая прибыль.
В некоторых наших компаниях даже для самих владельцев размер реальной прибыли является секретом, особенно если речь идет о малом бизнесе. Хотя на самом деле проблемы с управленческим учетом есть в компаниях различного масштаба.
Несмотря на то, что все отечественные компании сдают свои финансовые отчеты в налоговую службу, в лучшем случае более-менее достоверными данными там являются показатели выручки от реализации. Это связано с тем, что во многих компаниях управленческий учет отличается от бухгалтерского, а в налоговую сдается именно бухгалтерская, а не управленческая отчетность. Об этих отличиях можно прочитать в записи моего блога "Чем отличается управленческий учет от бухгалтерского".
Таким образом, для проведения нормального финансово-экономического анализа компании нужно построить полноценную бюджетную модель, в которой бы увязывались все показатели компании.
Кстати, здесь нужно обратить внимание на очень популярное и очень поверхностное понимание системы бюджетирования, которое распространено во многих наших компаниях. Самый примитивный вариант – когда система бюджетирования сводится к составлению одного бюджета движения денежных средств (БДДС), причем в соответствии с очень сомнительной моделью.
Да, БДДС является очень важной составляющей системы бюджетирования, но далеко не единственной. Более того, если не выстроить полноценную систему, то никакого толку от одного такого БДДС не будет. О том, какой должна быть полноценная система бюджетирования, а также о том, как ее разработать и внедрить, очень подробно написано в серии книг "100% практического бюджетирования".
Итак, при проведении финансово-экономического анализа нужно проследить взаимосвязь всех показателей, чтобы понять, каким образом и насколько эффективно сейчас устроена экономика компании.
На рисунке 3 показана такая взаимосвязь, возникающая в процессе текущей деятельности. Занимаясь своей основной деятельностью, у компании возникают затраты и доходы. Затраты сразу же в момент появления отражаются или в бюджете доходов и расходов (БДР) или в бюджете по балансовому листу (ББЛ). Это зависит от конкретного бизнес-процесса, при выполнении которого возникли затраты, а также от принятой учетной политики.
Рис. 3. Взаимосвязь финансово-экономических показателей компании (текущая деятельность)
Например, если компания закупила сырье и материалы (или товары), то эти затраты отразятся в ББЛ по такой статье оборотных активов как "Товарно-материальные запасы". А если, скажем, у компании возникли какие-то коммерческие затраты, связанные с продвижением и рекламой, или административные затраты (например, аренда офиса), то они могут быть сразу списаны в расходы периода, поэтому отразятся в БДР.
Любые затраты требуют финансирования, поэтому они появятся и в БДДС, но только они в период их возникновения могут попасть в БДДС не в полном объеме. По некоторым статьям затрат может требоваться полная или частичная предоплата, а какие-то можно профинансировать с задержкой.
Поэтому, если будут возникать такие временные сдвиги, то в ББЛ будет увеличиваться либо статья "Авансы выданные" в активах, либо статья "Кредиторская задолженность" в обязательствах.
После возникновения дохода он сразу же отражается в БДР. По аналогии с затратами могут быть временные сдвиги между моментом признания дохода и его получением. Поэтому какая-то часть дохода появится в БДДС, а какую-то можно будет увидеть в ББЛ: либо в дебиторской задолженности (в случае с отсрочкой платежа), либо в авансах полученных (в случае с предоплатой).
При возникновении дохода появится и расход, связанный с этим доходом. Например, если компания отгрузила товар, то при этом возникнет не только доход, но и расход – он будет виден в БДР по статье "Себестоимость" и в ББЛ по статье "Товарно-материальные запасы" (будет списана себестоимость отгруженного товара). Прибыль, полученная от реализации товара, найдет свое отражение в балансе по статье "Нераспределенная прибыль".
Что касается инвестиционных затрат, то здесь, в отличие от текущих, они отражаются в балансе по статье "Внеоборотные активы" (см. Рис. 4). По отражению оплаты никакой разницы, естественно, не будет. В расходы (в БДР) инвестиционные затраты будут попадать постепенно через амортизацию, размер которой определяется учетной политикой компании.
Рис. 4. Взаимосвязь финансово-экономических показателей компании (стратегическая деятельность)
Прослеживая взаимосвязь всех показателей, можно будет понимать, каким образом формируются все ключевые (стратегические) показатели компании, и каким образом на них можно будет влиять. Такими показателями могут быть, например, прибыль и рентабельность текущей деятельности (рентабельность продаж), рентабельность активов и собственного капитала, профицит/дефицит денежных средств и т.д.
Необходимо обратить внимание на то, что если компания действительно хочет эффективно управлять своим финансово-экономическим состоянием, то для этого нужно внедрить полноценную систему бюджетирования и управленческого учета. К сожалению, во многих компаниях этих систем нет, даже в тех, которые считают, что у них все работает как надо (см. запись в моем блоге "Бюджетирование и управленческий учет: они есть или их нет?").
Подробнее о финансово-экономическом анализе можно прочитать в моей книге "Основы экономики и финансов. Для владельцев бизнеса, руководителей и менеджеров". Кстати, данную книгу можно использовать и для ликвидации финансово-экономической безграмотности, которая, к сожалению, до сих пор присутствует во многих наших компаниях (речь идет о владельцах бизнеса, руководителей компаний и подразделений).
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи и опыт), связанные с постановкой современной системы управления и повышением эффективности компании. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
Комплексная диагностика (анализ) компании
rik-company.ru
Надеюсь, вы нацелены попасть именно в третью группу. А затем, если в очередной кризис попадете во вторую, или даже в первую, группу, то будете продолжать вести себя так, как будто по-прежнему находитесь в третьей группе.
Поскольку ваша компания сейчас не относится к третьей группе, необходимо понять, почему это так. И самое главное необходимо выяснить, что для этого нужно сделать. Ответы на данные вопросы позволят выработать правильную антикризисную стратегию.
Таким образом, перед тем? как приступить к разработке и реализации антикризисной стратегии? сначала необходимо провести комплексную диагностику компании.
Конечно, хочется все это сделать как можно быстрее, чтобы начать действовать в самое ближайшее время для нейтрализации негативного влияния кризиса на вашу компанию. Тем не менее, желательно провести все-таки комплексный анализ ситуации, хотя бы в сокращенном виде.
Комплексная диагностика компании включает в себя следующие виды анализа (см. Рис. 1):
Несомненно, есть общая логика, по которой нужно двигаться. Она, собственно, и представлена на рисунке 1. Но при выполнении данной процедуры на практике нужно быть готовым к не очень приятным сюрпризам.
Во-первых, с большой вероятностью для проведения качественного и всестороннего анализа, скорее всего, придется по всей этой цепочке пройтись как минимум два раза.
Во-вторых, может получиться и так, что придется делать некоторые "отклонения от маршрута". Дело в том, что любая нормальная процедура анализа включает в себя, так сказать, некоторые условные элементы.
Речь идет о том, что при выполнении определенного мероприятия может возникнуть потребность в проведении мероприятия, которое ранее сложно было запланировать или предугадать.
Да, с одной стороны, это усложняет анализ и увеличивает время его проведения. Но зато возрастает его практическая полезность для компании.
Когда я, в рамках консалтингового проекта, провожу комплексную диагностику компании, то обычно прохожу через следующие стадии.
В первые несколько дней возникает такое ощущение как будто мне все понятно: ясно, что из себя представляет компания, какие у нее ключевые проблемы и т.д. По мере сбора и изучения информации, начинает казаться, что на самом деле не все так просто. Потом наступает такой момент, когда мне кажется, что вообще ничего не понятно.
При выполнении первых проектов по проведению комплексной диагностики компании я поначалу этого боялся, но потом понял, что попадание в такую ситуацию является критерием того, что все делается правильно.
В такой ситуации нужно просто продолжать дальше работу и, как отмечено выше, по второму (а может и по третьему) кругу пройтись по всей технологии анализа. Еще ни разу не было такого, чтобы не удалось доделать анализ до конца, а потом не разработать стратегический план компании.
Итак, очевидно, что все эти виды анализа между собой взаимосвязаны (см. Рис. 1).
Начинать нужно с самого глобального уровня, то есть со стратегического анализа компании. Безусловно, самые существенные изменения в компании, которые нужно будет предпринять в кризис, могут быть обусловлены именно результатами стратегического анализа. Ведь если прежняя стратегия не может быть эффективной во время кризиса, то ее придется менять или рискнуть – попробовать дотянуть до конца кризиса, продолжая следовать старой стратегии.
К сожалению, очень сложно сказать, какой вариант более рискованный и затратный: продолжать следовать прежней стратегии, надеясь на скорейшее завершение кризиса, или принципиально изменить стратегию компании.
От стратегии компании очень многое зависит, поэтому результаты стратегического анализа используются и при проведении всех остальных видов анализа (см. Рис. 1).
Несомненно, важной составляющей комплексной диагностики компании является и маркетинговый анализ. При его проведении нужно учитывать продуктовую стратегию компании, а также стратегию в части реализации таких значимых функций как "Маркетинг" и "Продажи". Маркетинговый анализ должен показать насколько эффективно реализуется продуктовая стратегия по каждому направлению деятельности компании (если их больше, чем одно).
При этом сама по себе продуктовая стратегия может вполне соответствовать новым условиям работы, которые возникают в кризис, но при этом маркетингово-сбытовые функций могут реализовываться неэффективно.
Любую стратегию в конечном итоге реализуют люди, которые работают в компании. Поэтому необходимо провести оценку соответствия персонала той стратегии, которой следует компания. При этом нужно учитывать и саму стратегию в области человеческих ресурсов.
На самом деле оценку соответствия персонала нужно производить не только по отношению к стратегии, но и к организационно-функциональной структуре компании. Ведь структура должна соответствовать стратегии компании, а персонал организационно-функциональной структуре.
Очень важным аспектом данного вида анализа является, в том числе, оценка эффективности действующей системы мотивации. Ведь персонал компании может вполне соответствовать стратегическим и оперативным задачам компании, но если он должным образом не замотивирован, то сложно будет выполнить стратегический план.
В кризис компания может заполучить себе высокопрофессиональный персонал, которым не дорожили другие компании. Но даже в такой ситуации компания может не справиться с выполнением своего антикризисного стратегического плана, если не будет разработана эффективная система мотивации персонала.
Все вышеперечисленные факторы (стратегия, маркетинг, персонал) должны приниматься во внимание при проведении организационно-функционального анализа.
Даже при самой правильной стратегии компания может не достигать нужных результатов, если не выстроить соответствующую ей организационно-функциональную структуру. Необходимо наладить эффективную реализацию бизнес-процессов и проектов компании в соответствии с операционной и управленческой стратегией компании.
Таким образом, нужно определить ключевые параметры всех основных организационно-функциональных объектов компании (бизнес-процессы, проекты, подразделения).
Наконец, после этого уже можно провести итоговый финансово-экономический анализ компании, ведь теперь для этого анализа уже подготовлена вся необходимая информация: определены параметры основных организационно-функциональных объектов и стратегия в части финансовых ресурсов (см. Рис. 1).
|
Примечание: как уже отмечалось выше, вполне может оказаться так, что по всей технологии, описанной в этой статье, придется пройтись не один раз. Это вполне обычная практика. Нужно быть заранее готовым к такой итерационной схеме. |
Стратегический анализ компании
Я рекомендую начать с не очень большого количества методик. Реализация большого количества консалтинговых проектов на практике уже доказало, что среди всех инструментов есть ключевой набор, который в обязательном порядке рекомендуется использовать.
Итак, при выполнении первой итерации анализа на глобальном (стратегическом) уровне рекомендуется использовать следующие методики:
При этом не нужно забывать об общих плюсах и минусах кризиса, актуальных для большинства компаний.
Использование даже такого ограниченного списка методик позволят сделать определенные наброски к антикризисному стратегическому плану компании.
Подробное описание этих и других методик стратегического анализа можно найти в моей книге "Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса", а также в методике "Стратегическое управление предприятием".
|
Один из главнейших выводов, который должен быть сделан по результатам проведения стратегического анализа, заключается в масштабах предстоящих изменений, которые нужно будет сделать в компании. |
Маркетинговый анализ
Следует отметить, что в "мирное время" сбор информации для проведения такого анализа может осуществляться следующим образом:
К сожалению, при наступлении кризиса информация, имеющаяся в доступных источниках, а также готовые маркетинговые отчеты с обзором и анализом многих рынков теряют свою ценность, поскольку они уже могут быть мало актуальными.
Поэтому самым достоверным источником может быть проведение маркетинговых исследований. Но далеко не все компании могут себе это позволить.
В таком случае можно попробовать провести маркетинговый анализ хотя бы на основе той информации, которую можно собрать от своих (и может быть потенциальных) клиентов. На самом деле информацию, необходимую для конкурентного анализа, можно также собрать самостоятельно из открытых источников и в кризис.
На основе проведенного маркетингового анализа в дальнейшем нужно будет разработать маркетинговую стратегию компании.
При этом она может состоять из генеральной маркетинговой стратегии для компании в целом и маркетинговых стратегий по каждому продуктовому направлению.
В генеральной маркетинговой стратегии должно быть прописано какие направления деятельности компания планирует развивать. При этом должны быть зафиксированы все основные стратегические задачи (проекты) развития (и по компании в целом, и по каждому направлению).
Также должна быть зафиксирована и ценовая политика компании.
По всем направлениям следует разработать детальную маркетинговую стратегию, включающую описание:
А на основе программы продвижения в дальнейшем будет составляться маркетинговый бюджет.
Таким образом, реализация маркетинговой стратегии должна позволить компании достичь желаемого (целевого) позиционирования в течение периода планирования.
То есть разработанная программа продвижения и маркетинговый бюджет должны обеспечить реализуемость бюджета продаж компании ведь между этими бюджетами должна быть четкая взаимосвязь (это анализируется уже в рамках финансово-экономического анализа).
Описание различных методик маркетингового анализа и технологии разработки маркетинговой стратегии можно найти в моей книге "Маркетинг: стратегия, анализ, реклама и продвижение".
|
Один из главнейших выводов, который должен быть сделан по результатам проведения маркетингового анализа, заключается в оценке соответствия маркетинговой стратегии генеральной стратегии компании, а также оценке масштабов предстоящих изменений, которые нужно будет сделать по маркетинговому направлению компании. |
Организационно-функциональный анализ
При этом необходимо учитывать, каким образом в компании организована текущая деятельность.
Дело в том, что текущая деятельность может быть организована в виде цепочки регулярно выполняемых бизнес-процессов. Другой вариант, когда текущая деятельность организована по проектному принципу.
И в том и в другом случае (процессный и проектный подход) компания зарабатывает прибыль, занимаясь текущей деятельностью.
Если компания хочет эффективно управлять не только текущей, но и стратегической деятельностью, то для этих целей необходимо будет внедрить систему управления проектами развития.
Таким образом, получается, что в компании потенциально возможно наличие четырех типов объектов, поскольку проекты разбиваются на два принципиально разных типа проектов.
Сама технология проектного управления при этом мало чем отличается, но у этих двух типов проектов разные цели. На текущих проектах (если они у нее есть) компания зарабатывать прибыль уже сейчас, а, выполняя проекты развития, компания наращивает свой потенциал, который в будущем, естественно, должен позволить зарабатывать больше прибыли.
Сразу нужно отметить, что этим четырем типам объектов соответствует и четыре типа операционных бюджетов. Поэтому существует определенная взаимосвязь между организационно-функциональным и финансово-экономическим анализом компании (см. Рис. 2).
Если текущая деятельность компании организована не по процессному, а по проектному принципу, то в таком случае она зарабатывает прибыль, выполняя текущие проекты (например, строительные объекты в случае со строительными компаниями).
Текущим проектам соответствуют бюджеты текущих проектов (в строительстве, кстати, они называются сметами, но это не имеет принципиального значения).
Как уже выше отмечалось, если компания хочет эффективно управлять своей стратегической деятельностью, то вне зависимости от того как организована текущая деятельность (процессная или проектная) нужно будет внедрять систему управления проектами развития для реализации стратегического плана компании. В таком случае проектам развития будут соответствовать инвестиционные бюджеты.
Таким образом, помимо функциональных бюджетов в компании могут быть и бюджеты проектов.
И наконец, остается еще один объект организационно-функциональной модели компании. Это ее структурные звенья – службы, отделы, группы и т.д. Для повышения эффективности работы структурных подразделений в компании нужно внедрить систему мотивации. Кстати, у организационно-функционального анализа есть связь и с анализом персонала как раз в части системы мотивации (правда, эта связь на рисунке 2 не показана).
Важно помнить, что мотивация должна быть взаимоувязана с системой бюджетного управления. Поэтому в компании на основе организационной структуры формируется и финансовая структура. Подробнее об этом можно прочитать в моей Книге 4 "Финансовая структура компании" (из серии книг "100% практического бюджетирования").
Таким образом, переходя от организационной структуры к финансовой, мы меняем точку зрения на подразделения. Подразделения (точнее говоря теперь уже центры финансовой ответственности) анализируются не с точки зрения того какие функции они выполняют, а с точки зрения результата, которые они приносят.
Реальная ответственность, выражаемая в деньгах, привязывается именно к результатам, а не к функциям. Ведь можно выполнять какие-то функции, но при этом не добиваться нужного результата.
Поэтому в конечном итоге подразделениям соответствуют бюджеты ЦФО (центров финансовой ответственности). Показатели бюджетов ЦФО формируются на основе функциональных бюджетов или бюджетов текущих проектов (в зависимости от того как организована текущая деятельность компании: по процессному или по проектному принципу).
Наконец все эти возможные типы бюджетов консолидируются в сводные бюджеты компании, которые называются финансовыми.
Есть всего три финансовых бюджета:
Анализ бюджетов уже производится в рамках финансово-экономического анализа компании.
Подробнее об организационно-функциональном анализе, организационном проектировании, а также об управлении проектами можно прочитать в мотх книгах: "Организационное проектирование. Реструктуризация предприятий и бизнес-процессов" и "Управление проектами".
|
Таким образом, получается, что организационно-функциональная модель должна быть настроена на реализацию стратегии компании с учетом такого важного аспектов деятельности как маркетинг. Далее необходимо будет оценить, насколько персонал компании соответствует этой организационно-функциональной модели, а также стратегии компании. И в конце уже произвести оценку финансово-экономических аспектов стратегии и соответствующей ей организационно-функциональной структуры компании. |
Анализ персонала
После этого нужно добиться того, чтобы в компании работал подготовленный персонал, способный реализовать намеченную стратегию в рамках запланированной организационно-функциональной структуры компании.
Если имеющегося персонала и его уровня квалификации вполне достаточно, то никаких проблем не возникнет. Если же это не так, то нужно каким-то образом устранить обнаруженное несоответствие.
По большому счету есть два способа решения данной задачи, причем их можно использовать в комбинации:
Нужно напомнить, что кризис является очень благоприятным временем для решения данной задачи, поскольку можно получить высококвалифицированных сотрудников за меньшую стоимость, а также провести обучение сотрудников по более низкой цене.
Поэтому в рамках данного анализа нужно будет провести мониторинг следующих рынков:
Что касается второго пункта, то, в отличие от первого, возможно, следует предусмотреть обучение не только тех специалистов, уровень которые нужно подтянуть по каким-то узким направлениям, но и многих других сотрудников. Конкретная тематика обучения опять-таки зависит от каждой компании с учетом ее особенностей.
Хотя, могут быть и общие темы актуальные для всех, например, система стратегического управления, без которой невозможно будет эффективно реализовать все то, о чем идет речь в этой статье.
К таким же общим темам может быть отнесено и обучение финансово-экономической грамотности, что особенно актуально в кризис. Бытует такое очень распространенное мнение, что данные вопросы относятся исключительно к компетенции финансово-экономической службы. Такой ошибочный подход очень часто приводит, в том числе, и к проблеме, связанной с дефицитом денежных средств. В кризис данная проблема только усугубляется.
Кстати, внедрение эффективной системы мотивации помогает решать данную проблему, поскольку при этом вводится реальная ответственность подразделений (теперь, как уже отмечалось выше, они имеют статус ЦФО) за результаты их финансово-хозяйственной деятельности. Все подразделения в компании влияют на итоговый финансово-экономический результат, а не только финансово-экономическая служба. Поэтому и ответственность должна распространяться на всех (все это должно быть прописано в соответствующих схемах мотивации ЦФО).
Нужно обратить внимание на то, что когда требуется обучить не одного-двух сотрудников компании, а большую группу, то выгоднее заказать проведение в компании корпоративного семинара, а не направлять людей на открытые семинары. У некоторых компаний, занимающихся обучением, условия таковы, что корпоративный семинар становится выгоднее заказывать, начиная уже с 5-6 участников.
Поэтому при мониторинге рынка обучения, можно собирать информацию не только по открытым курсам, но и по корпоративным.
При проработке вопросов, связанных с обучением персонала, нужно иметь в виду, что можно использовать и различные способы самообучения персонала.
На основе планов по привлечению и обучению персонала можно будет составить соответствующие бюджеты, которые также будут учитываться на последней стадии анализа компании. Речь здесь идет, конечно же, о финансово-экономическом анализе.
Не следует забывать и о том, что для повышения эффективности работы даже очень подготовленного и квалифицированного персонала в компании должна действовать система мотивации.
В ее основу следует положить стратегические показатели компании и базовые принципы построения эффективной системы мотивации.
Подробнее об анализе персонала и вообще о системе управления персоналом можно прочитать в моей книге "Управление персоналом: стратегия, привлечение, обучение, мотивация".
Финансово-экономический анализ
К тому же в нашей стране нет какой-то нормальной отраслевой базы, которую можно было бы использовать для сравнения своей компании со среднеотраслевыми значениями. Помню как-то в начале 90-х годов читал американскую книжку по финансовому планированию и анализу. Так в ней упоминались такие справочники, в которых можно находить информацию не только по выручке компаний, работающих в различных отраслях, но и по более "сложным" показателям, например, таким как чистая прибыль.
В некоторых наших компаниях даже для самих владельцев размер реальной прибыли является секретом, особенно если речь идет о малом бизнесе. Хотя на самом деле проблемы с управленческим учетом есть в компаниях различного масштаба.
Несмотря на то, что все отечественные компании сдают свои финансовые отчеты в налоговую службу, в лучшем случае более-менее достоверными данными там являются показатели выручки от реализации. Это связано с тем, что во многих компаниях управленческий учет отличается от бухгалтерского, а в налоговую сдается именно бухгалтерская, а не управленческая отчетность. Об этих отличиях можно прочитать в записи моего блога "Чем отличается управленческий учет от бухгалтерского".
Таким образом, для проведения нормального финансово-экономического анализа компании нужно построить полноценную бюджетную модель, в которой бы увязывались все показатели компании.
Кстати, здесь нужно обратить внимание на очень популярное и очень поверхностное понимание системы бюджетирования, которое распространено во многих наших компаниях. Самый примитивный вариант – когда система бюджетирования сводится к составлению одного бюджета движения денежных средств (БДДС), причем в соответствии с очень сомнительной моделью.
Да, БДДС является очень важной составляющей системы бюджетирования, но далеко не единственной. Более того, если не выстроить полноценную систему, то никакого толку от одного такого БДДС не будет. О том, какой должна быть полноценная система бюджетирования, а также о том, как ее разработать и внедрить, очень подробно написано в серии книг "100% практического бюджетирования".
Итак, при проведении финансово-экономического анализа нужно проследить взаимосвязь всех показателей, чтобы понять, каким образом и насколько эффективно сейчас устроена экономика компании.
На рисунке 3 показана такая взаимосвязь, возникающая в процессе текущей деятельности. Занимаясь своей основной деятельностью, у компании возникают затраты и доходы. Затраты сразу же в момент появления отражаются или в бюджете доходов и расходов (БДР) или в бюджете по балансовому листу (ББЛ). Это зависит от конкретного бизнес-процесса, при выполнении которого возникли затраты, а также от принятой учетной политики.
Любые затраты требуют финансирования, поэтому они появятся и в БДДС, но только они в период их возникновения могут попасть в БДДС не в полном объеме. По некоторым статьям затрат может требоваться полная или частичная предоплата, а какие-то можно профинансировать с задержкой.
Поэтому, если будут возникать такие временные сдвиги, то в ББЛ будет увеличиваться либо статья "Авансы выданные" в активах, либо статья "Кредиторская задолженность" в обязательствах.
После возникновения дохода он сразу же отражается в БДР. По аналогии с затратами могут быть временные сдвиги между моментом признания дохода и его получением. Поэтому какая-то часть дохода появится в БДДС, а какую-то можно будет увидеть в ББЛ: либо в дебиторской задолженности (в случае с отсрочкой платежа), либо в авансах полученных (в случае с предоплатой).
При возникновении дохода появится и расход, связанный с этим доходом. Например, если компания отгрузила товар, то при этом возникнет не только доход, но и расход – он будет виден в БДР по статье "Себестоимость" и в ББЛ по статье "Товарно-материальные запасы" (будет списана себестоимость отгруженного товара). Прибыль, полученная от реализации товара, найдет свое отражение в балансе по статье "Нераспределенная прибыль".
Что касается инвестиционных затрат, то здесь, в отличие от текущих, они отражаются в балансе по статье "Внеоборотные активы" (см. Рис. 4). По отражению оплаты никакой разницы, естественно, не будет. В расходы (в БДР) инвестиционные затраты будут попадать постепенно через амортизацию, размер которой определяется учетной политикой компании.
Необходимо обратить внимание на то, что если компания действительно хочет эффективно управлять своим финансово-экономическим состоянием, то для этого нужно внедрить полноценную систему бюджетирования и управленческого учета. К сожалению, во многих компаниях этих систем нет, даже в тех, которые считают, что у них все работает как надо (см. запись в моем блоге "Бюджетирование и управленческий учет: они есть или их нет?").
Подробнее о финансово-экономическом анализе можно прочитать в моей книге "Основы экономики и финансов. Для владельцев бизнеса, руководителей и менеджеров". Кстати, данную книгу можно использовать и для ликвидации финансово-экономической безграмотности, которая, к сожалению, до сих пор присутствует во многих наших компаниях (речь идет о владельцах бизнеса, руководителей компаний и подразделений).
|
Итак, получается, что финансово-экономический анализ является таким вот обобщающим, поскольку он в себе соединяет абсолютно все компоненты компании от стратегии до финансов. |
| Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статьей Вы можете направить их по адресу 5046320@mail.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения. |
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи и опыт), связанные с постановкой современной системы управления и повышением эффективности компании. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
