Статьи > Статьи по теме "Управление персоналом" > Мотивация продаж: непонятная тенденция перевода отдела продаж из центра дохода/прибыли в центр затрат
Александр Карпов, директор и ведущий консультант Компании РиК, президент Ассоциации эффективного бизнеса, основатель бизнес-школы "Первая школа предпринимателей", автор книги "Управление персоналом: стратегия, привлечение, обучение, мотивация"
rik-company.ru
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
При выполнении консалтинговых проектов, а также при общении с участниками семинаров-практикумов я пришел к выводу, что очень большое распространение получила непонятная (лично для меня) система мотивации продаж.
На мой взгляд, вполне логично, когда мотивация сотрудников отдела продаж привязывается к доходу или к прибыли. Ключевые показатели, на основе которых строится система мотивации отдела продаж (впрочем, как и многое другое), зависит от стратегии компании.
Если на определенной стадии развития компании ее стратегия заключается в максимальном увеличении объемов продаж и/или доли рынка (возможно, даже в ущерб эффективности), то ключевым показателем для отдела продаж может выступать выручка. В этом случае такой ЦФО (центр финансовой ответственности) как отдел продаж логично классифицировать как центр дохода.
Если стратегия компании заключается в максимальном наращивании прибыли, то главным показателем отдела продаж может быть прибыль. Только здесь нужно уточнить как должна считаться такая прибыль. В данном случае ЦФО "Отдел продаж" логично классифицировать как центр прибыли.
Зачем нужно классифицировать ЦФО? Дел в том, что уже известна концепция управления различными типами ЦФО.
Понятно, что для каждого конкретного ЦФО в каждой компании нужно будет разрабатывать свои коэффициенты (для мотивации отдела продаж), учитывать дополнительные показатели (помимо основного), различные нюансы и т.д. Но тем не менее общая стратегия управления, оценки деятельности и мотивации для каждого типа ЦФО уже давно разработаны, поэтому их можно брать за основу.
В общем, ответ на вопрос "Что важнее для ЦФО "Отдел продаж": выручка, маржа или прибыль?" во многом зависит от стратегии компании. Но в подавляющем большинстве случаев отдел продаж логичнее привязывать либо к выручке, либо к марже, либо к прибыли.
Да, могут быть ситуации, когда отдел продаж особо не влияет на выручку и прибыль, но это большая редкость. Такое может быть, например, в компаниях, работающих на b2b-рынках, которые поделены между небольшим количеством очень крупных игроков. Там все клиенты (по крайней мере, крупные) уже распределены между крупными конкурентами, поэтому от усилий менеджеров по продажам мало что зависит.
В таких случаях действительно для отделов продаж можно применять тот подход к системе мотивации, который используется для центров затрат.
Один из подходов к разработке системы мотивации центров затрат заключается в следующем. Для центра затрат определяют ключевые показатели, с помощью которых будут оценивать эффективность его работы. Помимо самих затрат среди таких показателей могут быть и нефинансовые показатели.
Для каждого показателя задаются условия, с помощью которых по факту определяют выполнен показатель или нет. Каждому показателю присваивается вес (значимость). Сумма весов всех показателей равняется 100%.
Для центра затрат определяется максимально возможный премиальный фонд, который по факту рассчитывается с учетом выполнения показателей. Если показатель выполнен, то соответствующая доля (определяется весом показателя) от премиального фонда начисляется, а если нет, то не начисляется.
Таким образом, максимально возможный премиальный фонд заранее определен и центр затрат может получить его в полном объеме (100%) или частично (в зависимости от выполнения показателей).
Такой подход для центров затрат вполне оправдан. Но применять его для мотивации отдела продаж мне кажется, мягко говоря, не очень правильно.
По сути многие компании сейчас именно так и делают. Речь идет о том, что в системе мотивации отелов продаж многих компаний менеджеры по продажам получают не какой-то процент от продаж (или от прибыли, если отдел продаж классифицирован как центр прибыли, а не как центр дохода), а полностью или какую-то часть (в зависимости от выполнения показателей) от максимально возможного премиального фонда, который заранее определен.
Просто в отличие от центров затрат в случае с отделом продаж ключевым финансовым показателем является не затраты, а выручка (доход) или поступление денежных средств от продаж.
Еще раз: такой подход вполне оправдан для мотивации центров затрат. Не нужно, чтобы центры затрат любым способом увеличивали объемы своей работы и как следствие наращивали затраты. Нужно чтобы они выполнили тот объем, который от них требуется, но при этом уложились в затраты и выполнили все качественно и в срок.
Если же применять такой подход к отделу продаж, то получается, что отдел продаж должен выполнить план по продажам (и какие-то другие показатели), чтобы получить фиксированную величину премии.
На следующий период план продаж могут увеличить. Менеджерам по продажам придется работать еще больше, чтобы заработать тот же объем премии. Где логика? Лично я ее не вижу.
Кроме того, нужно учесть, что текучка персонала среди менеджеров по продажам одна из самых высоких. Многие менеджеры по продажам быстро выгорают. Если применять описанную здесь систему мотивации для отдела продаж, то это только усугубит проблему (такая мотивация продаж отбивает охоту продавать больше).
Безусловно, при разработке системы мотивации для отдела продаж можно использовать различные ограничения. Например, устанавливать лимиты на тот же объем продаж. В таком случае менеджеры по продажам будут получать свои проценты от выручки (или маржи, или прибыли) только в том случае, когда их фактические продажи превысят установленный лимит.
Но они все равно будут получать проценты от продаж, а не фиксированную сумму (если, конечно, будет выполнено условие по превышению лимита). В таком случае они будут заинтересованы в увеличении продаж.
В общем, лично я не понимаю логики описанного здесь подхода к мотивации отдела продаж, но я все чаще и чаще стал встречать компании именно с такой системой мотивации продаж.
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи и опыт), связанные с постановкой современной системы управления и повышением эффективности компании. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
Мотивация продаж: непонятная тенденция перевода отдела продаж из центра дохода/прибыли в центр затрат
Александр Карпов, директор и ведущий консультант Компании РиК, президент Ассоциации эффективного бизнеса, основатель бизнес-школы "Первая школа предпринимателей", автор книги "Управление персоналом: стратегия, привлечение, обучение, мотивация"
rik-company.ru
На мой взгляд, вполне логично, когда мотивация сотрудников отдела продаж привязывается к доходу или к прибыли. Ключевые показатели, на основе которых строится система мотивации отдела продаж (впрочем, как и многое другое), зависит от стратегии компании.
Если на определенной стадии развития компании ее стратегия заключается в максимальном увеличении объемов продаж и/или доли рынка (возможно, даже в ущерб эффективности), то ключевым показателем для отдела продаж может выступать выручка. В этом случае такой ЦФО (центр финансовой ответственности) как отдел продаж логично классифицировать как центр дохода.
Если стратегия компании заключается в максимальном наращивании прибыли, то главным показателем отдела продаж может быть прибыль. Только здесь нужно уточнить как должна считаться такая прибыль. В данном случае ЦФО "Отдел продаж" логично классифицировать как центр прибыли.
Зачем нужно классифицировать ЦФО? Дел в том, что уже известна концепция управления различными типами ЦФО.
Понятно, что для каждого конкретного ЦФО в каждой компании нужно будет разрабатывать свои коэффициенты (для мотивации отдела продаж), учитывать дополнительные показатели (помимо основного), различные нюансы и т.д. Но тем не менее общая стратегия управления, оценки деятельности и мотивации для каждого типа ЦФО уже давно разработаны, поэтому их можно брать за основу.
В общем, ответ на вопрос "Что важнее для ЦФО "Отдел продаж": выручка, маржа или прибыль?" во многом зависит от стратегии компании. Но в подавляющем большинстве случаев отдел продаж логичнее привязывать либо к выручке, либо к марже, либо к прибыли.
Да, могут быть ситуации, когда отдел продаж особо не влияет на выручку и прибыль, но это большая редкость. Такое может быть, например, в компаниях, работающих на b2b-рынках, которые поделены между небольшим количеством очень крупных игроков. Там все клиенты (по крайней мере, крупные) уже распределены между крупными конкурентами, поэтому от усилий менеджеров по продажам мало что зависит.
В таких случаях действительно для отделов продаж можно применять тот подход к системе мотивации, который используется для центров затрат.
Один из подходов к разработке системы мотивации центров затрат заключается в следующем. Для центра затрат определяют ключевые показатели, с помощью которых будут оценивать эффективность его работы. Помимо самих затрат среди таких показателей могут быть и нефинансовые показатели.
Для каждого показателя задаются условия, с помощью которых по факту определяют выполнен показатель или нет. Каждому показателю присваивается вес (значимость). Сумма весов всех показателей равняется 100%.
Для центра затрат определяется максимально возможный премиальный фонд, который по факту рассчитывается с учетом выполнения показателей. Если показатель выполнен, то соответствующая доля (определяется весом показателя) от премиального фонда начисляется, а если нет, то не начисляется.
Таким образом, максимально возможный премиальный фонд заранее определен и центр затрат может получить его в полном объеме (100%) или частично (в зависимости от выполнения показателей).
Такой подход для центров затрат вполне оправдан. Но применять его для мотивации отдела продаж мне кажется, мягко говоря, не очень правильно.
По сути многие компании сейчас именно так и делают. Речь идет о том, что в системе мотивации отелов продаж многих компаний менеджеры по продажам получают не какой-то процент от продаж (или от прибыли, если отдел продаж классифицирован как центр прибыли, а не как центр дохода), а полностью или какую-то часть (в зависимости от выполнения показателей) от максимально возможного премиального фонда, который заранее определен.
Просто в отличие от центров затрат в случае с отделом продаж ключевым финансовым показателем является не затраты, а выручка (доход) или поступление денежных средств от продаж.
Еще раз: такой подход вполне оправдан для мотивации центров затрат. Не нужно, чтобы центры затрат любым способом увеличивали объемы своей работы и как следствие наращивали затраты. Нужно чтобы они выполнили тот объем, который от них требуется, но при этом уложились в затраты и выполнили все качественно и в срок.
Если же применять такой подход к отделу продаж, то получается, что отдел продаж должен выполнить план по продажам (и какие-то другие показатели), чтобы получить фиксированную величину премии.
На следующий период план продаж могут увеличить. Менеджерам по продажам придется работать еще больше, чтобы заработать тот же объем премии. Где логика? Лично я ее не вижу.
Кроме того, нужно учесть, что текучка персонала среди менеджеров по продажам одна из самых высоких. Многие менеджеры по продажам быстро выгорают. Если применять описанную здесь систему мотивации для отдела продаж, то это только усугубит проблему (такая мотивация продаж отбивает охоту продавать больше).
Безусловно, при разработке системы мотивации для отдела продаж можно использовать различные ограничения. Например, устанавливать лимиты на тот же объем продаж. В таком случае менеджеры по продажам будут получать свои проценты от выручки (или маржи, или прибыли) только в том случае, когда их фактические продажи превысят установленный лимит.
Но они все равно будут получать проценты от продаж, а не фиксированную сумму (если, конечно, будет выполнено условие по превышению лимита). В таком случае они будут заинтересованы в увеличении продаж.
В общем, лично я не понимаю логики описанного здесь подхода к мотивации отдела продаж, но я все чаще и чаще стал встречать компании именно с такой системой мотивации продаж.
| Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статьей Вы можете направить их по адресу 5046320@mail.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения. |
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи и опыт), связанные с постановкой современной системы управления и повышением эффективности компании. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
