Опыт компаний в постановке эффективной системы управления > Опыт компании PARK MV в постановке эффективной системы управления
Алексей Стриганов, президент компании PARK MV, Латвия, Рига
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Для нашей компании стратегическое управление – это процесс, в котором организация определяет долгосрочные цели развития, способы их достижения и эффективное внедрение необходимых процессов, процедур и методов анализа и коррекции результатов развития. Поэтому и целью системы стратегического управления мы определили достижение поставленных долгосрочных целей развития в кратчайшие сроки и с максимально возможной эффективностью.
При внедрении стратегического управления мы хотели добиться ускорения развития компании, достижения поставленных целей и достижения эффективного роста. При этом мы учитывали определенные требования, которые устанавливались центральным холдингом концерна. В первую очередь - это достижение поставленных целей в развитии, агрессивных и конкурентоспособных.
В процессе стратегического управления в нашей компании задействован весь высший управленческий персонал – CEO (chief executive officer – исполнительный директор), CFO (chief financial officer – финансовый директор), IT (informational technology – служба информационных технологий), HR (human resource – служба управления персоналом), Commercial (Sales and Marketing – служба маркетинга и продаж), Logistics –менеджеры (менеджеры логистической службы).
Система стратегического управления действует в нашей компании три года. Если давать оценку ее эффективности по пятибалльной шкале, то я бы поставил следующие оценки. В первые два года, пока в стратегическом управлении принимали участие все менеджеры, можно было бы поставить пятерку (достигнуты поставленные цели в развитии). В дальнейшем, после того как произошли глобальные кадровые перестановки в фирме, фактически стратегическое управление идет "сверху", что не позволяет ему быть максимально эффективным.
Поэтому сейчас я бы оценил нашу систему стратегического управления на "тройку". В настоящий момент времени в нашей компании инструменты стратегического управления активно используются представителем холдинга (он же председатель совета директоров), а два года назад - всей командой. То есть фактически это скорее директивное стратегическое управление на настоящий момент времени.
Если говорить о бизнес-результатах применения стратегического управления в нашей компании, то можно отметить развитие уровня продаж. После первого года внедрения стратегического управления мы выросли на 209% по сравнению с прошлым годом. При этом были достигнуты все остальные цели.
Конечно же, при внедрении стратегического менеджмента мы сталкивались и с проблемами. Первоначальные проблемы – соблюдение сроков выполнения поставленных задач, коммуникация между ответственными лицами, коррекции в процессе выполнения. В качестве решений, которые были приняты для устранения проблем, можно назвать следующие: внедрение новой ERP-системы (Enterprise Resource Planning – корпоративная информационная система предприятия), улучшение коммуникаций, внедрение проектного управления и т.д.
Мы на регулярной основе проводим SWOT-анализ (например, для определения позиции компании на рынке) и составляем матрицу McKinsey. Эффект – как уже было сказано выше, успешно составленный и реализованный план развития, при достижении практически всех ключевых целей, увеличение объемов продаж на 209% в первый год внедрения стратегического управления.
Естественно, что при проведении стратегического анализа успех во многом зависит от информации, которую удается получить. Неполнота информации может приводить к ошибкам, которые снизят бизнес-результаты или эти результаты будут достигаться гораздо медленнее, чем хотелось бы. Например, недостаточность информации о сером и черном рынках не позволила нам реально оценить их размеры, что замедлило рост продаж и не дало возможности реально развернуть дистрибьюцию продукции Gillette.
Миссия нашей компании не менялась с момента формирования. Она разрабатывалась в три этапа с участием всех ведущим менеджеров компании. Разработка миссии заняла четыре месяца.
Как таковой концепции развития у нас нет. Мы обошлись без нее в процессе формирования плана, то есть элементы концепции не были выделены в отдельный документ. Есть стратегический план развития, включающий в себя и концепцию, то есть принципиальный подход к развитию. Данный план основан на миссии компании и позволяет определить ее более точно.
В нашей компании регулярно планируются и контролируются следующие стратегические показатели: оборот;
прибыль после налогов;
ROI (Return On Investment – рентабельность инвестиций);
оценка клиентами уровня нашего сервиса;
временной цикл оборота товаров.
При планировании показателей оценивается ситуация на рынке, производится сравнение с аналогичными показателями конкурирующих компаний, рассчитываются коэффициенты для коррекции, учитываются аналогичные показатели остальных компаний холдинга. При выборе стратегических показателей нужно быть очень внимательными. Даже после того как набор стратегических показателей согласован, нужно еще четко зафиксировать их методику расчета, иначе в будущем будет искажение информации, на основе которой нужно принимать стратегические решения.
К примеру, когда мы стали использовать такой показатель как ROI, то сначала его не совсем верно посчитали. При расчете за товары с холдингом данные затраты были учтены не как текущие, а как долгосрочные вложения. Естественно, это привело к снижению показателя.
Для разработки стратегии компании мы используем такой инструмент как brainstorming (мозговой штурм) с участием всех ведущих менеджеров компании и консультантов из холдинга. Стратегия нашей компании может корректироваться. Процесс коррекции опирается на анализ текущей ситуации на рынках. Данная работа организована путем внесения требований о коррекции на заседания совета директоров.
Стратегический план в связи со специфичностью условий мы составляем на 3 года. Стратегический план для нас не просто какой-то формальный документ, который заполняется "для галочки". Стратегические проекты, зафиксированные в стратегическом плане, внедряются согласно срокам и позволяют компании расти, открывая новые и новые возможности.
Пример – реализация мобильного проекта, позволяющего торговым агентам по мобильной связи передавать заказы на сервер компании. При этом они могут видеть кредитную историю, лимит клиента и остатки товара на складе.
Стратегические задачи (проекты) в нашей компании планируются следующим образом. Сначала планируются стратегические задачи по отделам – затем они консолидируются в итоговый список, к которому добавляются общие стратегические задачи компании, не распределенные по подразделениям.
При составлении стратегического плана очень важным вопросом является ресурсное обеспечение. Если данный вопрос не проработать достаточно серьезно, то стратегический план может остаться только на бумаге. Как-то раз в нашем стратегическом плане было заложено полное финансирование развития холдингом при неограниченности средств. В реальности компания столкнулась с ограниченностью капиталовложений и была вынуждена искать другие источники финансирования – банковские займы и факторинг.
Также важным вопросом является обеспеченность не только финансовыми ресурсами, но и другими их видами. Например, для нашей компании в свое время встала проблема информационных ресурсов. В частности, мы допустили ошибку в выборе программного продукта для автоматизации бухгалтерии и склада. Неправильный выбор дешевой программы в целях экономии средств затормозил развитие. На исправление ситуации потребовалось полгода.
Регламентов стратегического управления в нашей компании незначительное количество, в основном управление осуществляется на основе стратегического плана. Ответственность за выполнение основных функций стратегического управления лежит на генеральном директоре.
Большинство основных процессов нашей компании регламентируются процедурами управления, основные из которых описаны с участием руководителей отделов и утверждены генеральным директором. Менее важные процедуры и их описание создаются в рабочем порядке. Например, у нас регламентированы процедура оценки качества деятельности компании клиентами, процедура расчета срока оборачиваемости товаров по категориям. Сбоев в работе регламентов практически нет, поскольку коррекции производятся до момента появления сбоев.
Механизм контроля за реализацией стратегического плана полностью обеспечивается генеральным директором компании (CEO), который отчитывается перед председателем совета директором (Chairman of the Board).
Временные рабочие группы (ВРГ) не создаются, проектное управление находится в стадии развития. По каждому проекту развития устанавливаются ресурсы, ответственные лица, поэтапно сроки исполнения, а контроль осуществляется менеджерами отделов, которые в свою очередь отчитываются перед генеральным директором.
Системы мотивации по проектам развития пока нет. Проекты являются способами реализации стратегии компании, которая ведет к улучшению показателей, на базе которых осуществляется мотивация работников и менеджеров отделов и управления.
Ответственность за реализации стратегии в нашей компании определена достаточно четко. Перед генеральным директором отвечает руководитель отдела, к которому относится конкретный проект. Генеральный директор отвечает перед председателем совета директоров и перед советом акционеров.
В нашей компании нет стратегического комитета, т.к. функции данной структуры у нас выполняет совет директоров. Компания недостаточно велика, управление контрольным пакетом осуществляется холдингом, а значит, основные решения принимаются на стратегических комитетах в холдинге. Поэтому в нашей компании стратегический комитет создаваться не будет. В совет директоров у нас входит три человека. Они отвечают за формулировку и постановка задач, за развитие фирмы согласно поставленным задачам.
Регламент проведения совета директоров достаточно простой. Предварительно готовится план, докладывается председателем совета директоров, обсуждается, корректируется и принимается большинством голосов. Последовательность и длительность выступлений на совете директоров устанавливается регламентом. Заседание совета директоров проводится только при утверждении плана, подведение итогов проводится в рабочем порядке в процессе развития. Совет директоров собирается раз в месяц примерно на три часа. Решения на совете директоров принимаются большинством голосов, которые всегда являются мнением холдинга.
Инициатором постановки стратегического управления в нашей компании выступала управляющая компания холдинга. Непосредственно во время разработки стратегического плана я был генеральным директором и принимал такое же участие, как и остальные сотрудники. В процессе постановки стратегического управления стали понятны цели компании и пути их достижения, появилась уверенность в их реальности. Работа по внедрению стратегического менеджмента заняла у нас полгода, при этом штат сотрудников компании не увеличился.
Тем, кто только приступает к постановке стратегического менеджмента у себя в компании, хочу сказать, что только совместная разработка планов с участием всех ведущих сотрудников может обеспечить успешность данной работы и максимальную эффективность. Каждый сотрудник компании должен верить в возможность достижения поставленных целей и нести персональную ответственность за свои задачи и сроки их выполнения.
Если говорить об основных проблемах, мешающих внедрению стратегического управления, то в первую очередь это менталитет персонала – срыв сроков из-за "более важных" тактических задач. Также мы столкнулись с проблемой смены кадров, принимавших участие в разработке стратегического плана развития.
Анализ вариантов занял ориентировочно полгода, затем было принято решение строить собственный современный склад поблизости от магистральной дороги на Литву. Мои сотрудники нашли прекрасный участок площадью 20000 кв.м. прямо вдоль дороги на Литву и сразу за границей города Риги - то есть налог на землю уже платился бы по расценкам района, а не города, в то время как до центра города можно было доехать за 15 минут.
В результате переговоров цена была снижена до $5 за квадратный метр - почти нереально низкая, учитывая скорое вхождение Латвии в Евросоюз. Я провел предварительные переговоры с банками и сделал калькуляцию расходов, выплата банкам 10-летнего кредита на основе обговоренного интереса составляла меньшую сумму по сравнению с арендной платой на данный момент за 2600 кв.м. Через 10 лет склад стал бы нашей полной собственностью. Залогом являлась бы земля (которую нужно было просто купить, то есть вложить всего $100,000) и само здание - поэтапная постройка которого финансировалась бы банком. Земля имела все подводы - и газ, и электричество, и водоснабжение/канализацию. Оставалось только провести тендер на строительство и заключить контракт.
Вот в этот момент холдингом было принято ошибочное решение. Решено было не иметь недвижимости в Латвии, а только арендовать нужные помещения для обеспечения гибкости в развитии компании – "мы же не строители и управление недвижимостью - не наш хлеб". Тут же нашлась Литовская строительная фирма, которая на основании 10-летнего контракта бралась построить необходимое помещение на присмотренной нами земле, причем арендная плата была установлена в 3 раза выше планируемой выплаты банкам по процентам в первом варианте. Мало того, сумма займа для строительства была установлена в долларах США, соответственно и выплата в этой же валюте, а арендная плата устанавливалась согласно контракту в евро. Сегодняшний курс дал бы значительную прибыль только на основании разницы в курсе валют, не говоря уже о 4-х кратном росте стоимости земли.
Наш холдинг подписал контракт, причем он был еще и отягощен соглашением с третьей фирмой, которая брала в аренду 15000 кв.м., а наша фирма 5000 кв.м. В итоге планировалось построить склад площадью 20000 кв.м. Строительная фирма начала процесс возведения склада, не согласовав все детали с местным самоуправлением. Итог - судебное дело, отчуждение всей площади склада в пользу третьей фирмы, как наиболее крупного искодателя, и выплата нам штрафных санкций согласно контракту в размере 100,000 евро, которые даже не покрывают разницы в стоимости земельного участка на сегодняшний день, после вступления Латвии в Евросоюз.
Сегодня, через 2 года, мы снова ищем склад. Время упущено, такой проект обойдется как минимум в три раза дороже (земля в четыре). Фирма сдержана в развитии согласно стратегическим планам из-за отсутствия необходимых помещений (могли бы иметь больше товара, но некуда размещать). Расходы на содержание офисных помещений, которые планировалось расположить на новом складе, так же крайне высоки из-за размещения подразделений фирмы в 5 разных помещениях.
В дополнение наш холдинг приобрел крупнейший в Литве завод по производству алкогольных напитков. Идея присутствия в Латвии надолго совершенно определенно остается в силе, и новые складские помещения в Латвии как нельзя лучше подошли бы к концепции стратегического развития не только нашей фирмы, но и всего холдинга.
Еще один интересный момент - для определения окончательно варианта стратегического плана холдингом был арендован реставрированный замок в Латвии. Процесс шел в течении двух дней с полным отрешением от ежедневных забот и вопросов, что позволило провести очень качественный brainstorming и выделить задачи, понятные всем и акцептированные всеми ведущими менеджерами компании, а также и представителями холдинга. Эффективность подобного решения была в дальнейшем подтверждена результатами работы компании – 209% прирост объема продаж за один год при достижении break-even point и полном переходе на финансирование банковскими структурами вместо использования финансовых ресурсов учредителей.
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи и опыт), связанные с постановкой современной системы управления и повышением эффективности компании. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
Если у Вас есть практический опыт во внедрении и автоматизации эффективной системы управления, которым Вы бы хотели поделиться с посетителями сайта www.rik-company.ru, то Вы можете прислать его описание по электронной почте 5046320@mail.ru.
Ваши материалы будут размещены в разделе "Опыт компаний в постановке эффективной системы управления".
В будущем они могут войти в новые издания книг по менеджменту, так как это уже было сделано при выпуске книги "Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса", серии книг "100% практического бюджетирования" и книги "Постановка и автоматизация управленческого учета".
Компания планирует выпускать книги по всем своим специализациям.
Кроме того по адресу 5046320@mail.ru Вы можете направлять свои предложения по улучшению и возможному дальнейшему развитию раздела "Опыт компаний в постановке эффективной системы управления".
Опыт компании PARK MV в постановке эффективной системы управления
Алексей Стриганов, президент компании PARK MV, Латвия, РигаО системе стратегического управления компании PARK MV
Книга по стратегическому управлению
Методика стратегического управления
Семинар-практикум по стратегическому управлению:
- открытый семинар
- корпоративный
- интернет-семинар
Консалтинг по стратегическому управлению
Методика стратегического управления
Семинар-практикум по стратегическому управлению:
- открытый семинар
- корпоративный
- интернет-семинар
Консалтинг по стратегическому управлению
При внедрении стратегического управления мы хотели добиться ускорения развития компании, достижения поставленных целей и достижения эффективного роста. При этом мы учитывали определенные требования, которые устанавливались центральным холдингом концерна. В первую очередь - это достижение поставленных целей в развитии, агрессивных и конкурентоспособных.
В процессе стратегического управления в нашей компании задействован весь высший управленческий персонал – CEO (chief executive officer – исполнительный директор), CFO (chief financial officer – финансовый директор), IT (informational technology – служба информационных технологий), HR (human resource – служба управления персоналом), Commercial (Sales and Marketing – служба маркетинга и продаж), Logistics –менеджеры (менеджеры логистической службы).
Система стратегического управления действует в нашей компании три года. Если давать оценку ее эффективности по пятибалльной шкале, то я бы поставил следующие оценки. В первые два года, пока в стратегическом управлении принимали участие все менеджеры, можно было бы поставить пятерку (достигнуты поставленные цели в развитии). В дальнейшем, после того как произошли глобальные кадровые перестановки в фирме, фактически стратегическое управление идет "сверху", что не позволяет ему быть максимально эффективным.
Поэтому сейчас я бы оценил нашу систему стратегического управления на "тройку". В настоящий момент времени в нашей компании инструменты стратегического управления активно используются представителем холдинга (он же председатель совета директоров), а два года назад - всей командой. То есть фактически это скорее директивное стратегическое управление на настоящий момент времени.
Если говорить о бизнес-результатах применения стратегического управления в нашей компании, то можно отметить развитие уровня продаж. После первого года внедрения стратегического управления мы выросли на 209% по сравнению с прошлым годом. При этом были достигнуты все остальные цели.
Конечно же, при внедрении стратегического менеджмента мы сталкивались и с проблемами. Первоначальные проблемы – соблюдение сроков выполнения поставленных задач, коммуникация между ответственными лицами, коррекции в процессе выполнения. В качестве решений, которые были приняты для устранения проблем, можно назвать следующие: внедрение новой ERP-системы (Enterprise Resource Planning – корпоративная информационная система предприятия), улучшение коммуникаций, внедрение проектного управления и т.д.
Стратегический анализ в компании PARK MV
Мы на регулярной основе проводим SWOT-анализ (например, для определения позиции компании на рынке) и составляем матрицу McKinsey. Эффект – как уже было сказано выше, успешно составленный и реализованный план развития, при достижении практически всех ключевых целей, увеличение объемов продаж на 209% в первый год внедрения стратегического управления.
Естественно, что при проведении стратегического анализа успех во многом зависит от информации, которую удается получить. Неполнота информации может приводить к ошибкам, которые снизят бизнес-результаты или эти результаты будут достигаться гораздо медленнее, чем хотелось бы. Например, недостаточность информации о сером и черном рынках не позволила нам реально оценить их размеры, что замедлило рост продаж и не дало возможности реально развернуть дистрибьюцию продукции Gillette.
Для разработки стратегии мы используем мозговой штурм
Миссия нашей компании не менялась с момента формирования. Она разрабатывалась в три этапа с участием всех ведущим менеджеров компании. Разработка миссии заняла четыре месяца.
Как таковой концепции развития у нас нет. Мы обошлись без нее в процессе формирования плана, то есть элементы концепции не были выделены в отдельный документ. Есть стратегический план развития, включающий в себя и концепцию, то есть принципиальный подход к развитию. Данный план основан на миссии компании и позволяет определить ее более точно.
В нашей компании регулярно планируются и контролируются следующие стратегические показатели:
При планировании показателей оценивается ситуация на рынке, производится сравнение с аналогичными показателями конкурирующих компаний, рассчитываются коэффициенты для коррекции, учитываются аналогичные показатели остальных компаний холдинга. При выборе стратегических показателей нужно быть очень внимательными. Даже после того как набор стратегических показателей согласован, нужно еще четко зафиксировать их методику расчета, иначе в будущем будет искажение информации, на основе которой нужно принимать стратегические решения.
К примеру, когда мы стали использовать такой показатель как ROI, то сначала его не совсем верно посчитали. При расчете за товары с холдингом данные затраты были учтены не как текущие, а как долгосрочные вложения. Естественно, это привело к снижению показателя.
Для разработки стратегии компании мы используем такой инструмент как brainstorming (мозговой штурм) с участием всех ведущих менеджеров компании и консультантов из холдинга. Стратегия нашей компании может корректироваться. Процесс коррекции опирается на анализ текущей ситуации на рынках. Данная работа организована путем внесения требований о коррекции на заседания совета директоров.
Стратегический план в связи со специфичностью условий мы составляем на 3 года. Стратегический план для нас не просто какой-то формальный документ, который заполняется "для галочки". Стратегические проекты, зафиксированные в стратегическом плане, внедряются согласно срокам и позволяют компании расти, открывая новые и новые возможности.
Пример – реализация мобильного проекта, позволяющего торговым агентам по мобильной связи передавать заказы на сервер компании. При этом они могут видеть кредитную историю, лимит клиента и остатки товара на складе.
Стратегические задачи (проекты) в нашей компании планируются следующим образом. Сначала планируются стратегические задачи по отделам – затем они консолидируются в итоговый список, к которому добавляются общие стратегические задачи компании, не распределенные по подразделениям.
При составлении стратегического плана очень важным вопросом является ресурсное обеспечение. Если данный вопрос не проработать достаточно серьезно, то стратегический план может остаться только на бумаге. Как-то раз в нашем стратегическом плане было заложено полное финансирование развития холдингом при неограниченности средств. В реальности компания столкнулась с ограниченностью капиталовложений и была вынуждена искать другие источники финансирования – банковские займы и факторинг.
Также важным вопросом является обеспеченность не только финансовыми ресурсами, но и другими их видами. Например, для нашей компании в свое время встала проблема информационных ресурсов. В частности, мы допустили ошибку в выборе программного продукта для автоматизации бухгалтерии и склада. Неправильный выбор дешевой программы в целях экономии средств затормозил развитие. На исправление ситуации потребовалось полгода.
Управление осуществляется на основе стратегического плана
Регламентов стратегического управления в нашей компании незначительное количество, в основном управление осуществляется на основе стратегического плана. Ответственность за выполнение основных функций стратегического управления лежит на генеральном директоре.
Большинство основных процессов нашей компании регламентируются процедурами управления, основные из которых описаны с участием руководителей отделов и утверждены генеральным директором. Менее важные процедуры и их описание создаются в рабочем порядке. Например, у нас регламентированы процедура оценки качества деятельности компании клиентами, процедура расчета срока оборачиваемости товаров по категориям. Сбоев в работе регламентов практически нет, поскольку коррекции производятся до момента появления сбоев.
Механизм контроля за реализацией стратегического плана полностью обеспечивается генеральным директором компании (CEO), который отчитывается перед председателем совета директором (Chairman of the Board).
Временные рабочие группы (ВРГ) не создаются, проектное управление находится в стадии развития. По каждому проекту развития устанавливаются ресурсы, ответственные лица, поэтапно сроки исполнения, а контроль осуществляется менеджерами отделов, которые в свою очередь отчитываются перед генеральным директором.
Системы мотивации по проектам развития пока нет. Проекты являются способами реализации стратегии компании, которая ведет к улучшению показателей, на базе которых осуществляется мотивация работников и менеджеров отделов и управления.
Ответственность за реализации стратегии в нашей компании определена достаточно четко. Перед генеральным директором отвечает руководитель отдела, к которому относится конкретный проект. Генеральный директор отвечает перед председателем совета директоров и перед советом акционеров.
Организация процесса подготовки и обсуждения стратегических планов
В нашей компании нет стратегического комитета, т.к. функции данной структуры у нас выполняет совет директоров. Компания недостаточно велика, управление контрольным пакетом осуществляется холдингом, а значит, основные решения принимаются на стратегических комитетах в холдинге. Поэтому в нашей компании стратегический комитет создаваться не будет. В совет директоров у нас входит три человека. Они отвечают за формулировку и постановка задач, за развитие фирмы согласно поставленным задачам.
Регламент проведения совета директоров достаточно простой. Предварительно готовится план, докладывается председателем совета директоров, обсуждается, корректируется и принимается большинством голосов. Последовательность и длительность выступлений на совете директоров устанавливается регламентом. Заседание совета директоров проводится только при утверждении плана, подведение итогов проводится в рабочем порядке в процессе развития. Совет директоров собирается раз в месяц примерно на три часа. Решения на совете директоров принимаются большинством голосов, которые всегда являются мнением холдинга.
Внедрение стратегического управления в компании PARK MV
Инициатором постановки стратегического управления в нашей компании выступала управляющая компания холдинга. Непосредственно во время разработки стратегического плана я был генеральным директором и принимал такое же участие, как и остальные сотрудники. В процессе постановки стратегического управления стали понятны цели компании и пути их достижения, появилась уверенность в их реальности. Работа по внедрению стратегического менеджмента заняла у нас полгода, при этом штат сотрудников компании не увеличился.
Тем, кто только приступает к постановке стратегического менеджмента у себя в компании, хочу сказать, что только совместная разработка планов с участием всех ведущих сотрудников может обеспечить успешность данной работы и максимальную эффективность. Каждый сотрудник компании должен верить в возможность достижения поставленных целей и нести персональную ответственность за свои задачи и сроки их выполнения.
Если говорить об основных проблемах, мешающих внедрению стратегического управления, то в первую очередь это менталитет персонала – срыв сроков из-за "более важных" тактических задач. Также мы столкнулись с проблемой смены кадров, принимавших участие в разработке стратегического плана развития.
Пример стратегической ошибки
Анализ вариантов занял ориентировочно полгода, затем было принято решение строить собственный современный склад поблизости от магистральной дороги на Литву. Мои сотрудники нашли прекрасный участок площадью 20000 кв.м. прямо вдоль дороги на Литву и сразу за границей города Риги - то есть налог на землю уже платился бы по расценкам района, а не города, в то время как до центра города можно было доехать за 15 минут.
В результате переговоров цена была снижена до $5 за квадратный метр - почти нереально низкая, учитывая скорое вхождение Латвии в Евросоюз. Я провел предварительные переговоры с банками и сделал калькуляцию расходов, выплата банкам 10-летнего кредита на основе обговоренного интереса составляла меньшую сумму по сравнению с арендной платой на данный момент за 2600 кв.м. Через 10 лет склад стал бы нашей полной собственностью. Залогом являлась бы земля (которую нужно было просто купить, то есть вложить всего $100,000) и само здание - поэтапная постройка которого финансировалась бы банком. Земля имела все подводы - и газ, и электричество, и водоснабжение/канализацию. Оставалось только провести тендер на строительство и заключить контракт.
Вот в этот момент холдингом было принято ошибочное решение. Решено было не иметь недвижимости в Латвии, а только арендовать нужные помещения для обеспечения гибкости в развитии компании – "мы же не строители и управление недвижимостью - не наш хлеб". Тут же нашлась Литовская строительная фирма, которая на основании 10-летнего контракта бралась построить необходимое помещение на присмотренной нами земле, причем арендная плата была установлена в 3 раза выше планируемой выплаты банкам по процентам в первом варианте. Мало того, сумма займа для строительства была установлена в долларах США, соответственно и выплата в этой же валюте, а арендная плата устанавливалась согласно контракту в евро. Сегодняшний курс дал бы значительную прибыль только на основании разницы в курсе валют, не говоря уже о 4-х кратном росте стоимости земли.
Наш холдинг подписал контракт, причем он был еще и отягощен соглашением с третьей фирмой, которая брала в аренду 15000 кв.м., а наша фирма 5000 кв.м. В итоге планировалось построить склад площадью 20000 кв.м. Строительная фирма начала процесс возведения склада, не согласовав все детали с местным самоуправлением. Итог - судебное дело, отчуждение всей площади склада в пользу третьей фирмы, как наиболее крупного искодателя, и выплата нам штрафных санкций согласно контракту в размере 100,000 евро, которые даже не покрывают разницы в стоимости земельного участка на сегодняшний день, после вступления Латвии в Евросоюз.
Сегодня, через 2 года, мы снова ищем склад. Время упущено, такой проект обойдется как минимум в три раза дороже (земля в четыре). Фирма сдержана в развитии согласно стратегическим планам из-за отсутствия необходимых помещений (могли бы иметь больше товара, но некуда размещать). Расходы на содержание офисных помещений, которые планировалось расположить на новом складе, так же крайне высоки из-за размещения подразделений фирмы в 5 разных помещениях.
В дополнение наш холдинг приобрел крупнейший в Литве завод по производству алкогольных напитков. Идея присутствия в Латвии надолго совершенно определенно остается в силе, и новые складские помещения в Латвии как нельзя лучше подошли бы к концепции стратегического развития не только нашей фирмы, но и всего холдинга.
Еще один интересный момент - для определения окончательно варианта стратегического плана холдингом был арендован реставрированный замок в Латвии. Процесс шел в течении двух дней с полным отрешением от ежедневных забот и вопросов, что позволило провести очень качественный brainstorming и выделить задачи, понятные всем и акцептированные всеми ведущими менеджерами компании, а также и представителями холдинга. Эффективность подобного решения была в дальнейшем подтверждена результатами работы компании – 209% прирост объема продаж за один год при достижении break-even point и полном переходе на финансирование банковскими структурами вместо использования финансовых ресурсов учредителей.
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи и опыт), связанные с постановкой современной системы управления и повышением эффективности компании. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
Узнать для чего нужно становиться подписчиком данного сайта
Если у Вас есть практический опыт во внедрении и автоматизации эффективной системы управления, которым Вы бы хотели поделиться с посетителями сайта www.rik-company.ru, то Вы можете прислать его описание по электронной почте 5046320@mail.ru.
Ваши материалы будут размещены в разделе "Опыт компаний в постановке эффективной системы управления".
В будущем они могут войти в новые издания книг по менеджменту, так как это уже было сделано при выпуске книги "Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса", серии книг "100% практического бюджетирования" и книги "Постановка и автоматизация управленческого учета".
Компания планирует выпускать книги по всем своим специализациям.
Кроме того по адресу 5046320@mail.ru Вы можете направлять свои предложения по улучшению и возможному дальнейшему развитию раздела "Опыт компаний в постановке эффективной системы управления".
