Статьи > Статьи по теме "Управление проектами" > Управление проектами в издательстве "Москва"
Татьяна Жданкова, генеральный директор издательства "Москва", член Ассоциации эффективного бизнеса, соавтор книги "Издательство "Москва": максимум эффективности" (серия книг "Эффективная бизнес-машина")
rik-company.ru
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Для нашего издательства управление проектами – очень важное направление в менеджменте, поскольку от этого напрямую зависит эффективность работы, что является для нас одним из важнейших приоритетов, согласно принятой стратегии развития.
В нашем издательстве есть проекты двух типов: текущие проекты;
проекты развития.
Сразу нужно отметить, что у нас данная классификация во многом носит субъективный характер. Наверняка в остальных компаниях дела с классификацией обстоят примерно так же.
Текущие проекты для нас – это те проекты, которые непосредственно связаны с основной, операционной деятельностью. Основная цель текущих проектов – это зарабатывание денег или подготовка к зарабатыванию денег.
Здесь нужно дать разъяснения. Мы долго размышляли не только над классификацией проектов, но и над классификацией самой деятельности компании.
Как известно, основная деятельность любой компании может быть построена по процессному или по проектному принципу.
Процессный принцип организации бизнеса заключается в налаживании цепочки бизнес-процессов, реализация которой позволяет зарабатывать прибыль и генерировать финансовый поток от основной (текущей, операционной) деятельности.
Проектный принцип организации бизнеса заключается в реализации проектов, что также позволяет зарабатывать прибыль и генерировать финансовый поток от основной деятельности.
Понятно, что одна компания может заниматься несколькими направлениями деятельности, причем какие-то из них могут быть организованы по процессному принципу, а какие-то – по проектному.
В нашем случае на текущий момент времени есть только одно направление деятельности – издательство книг. При классификации нашей деятельности мы рассматривали несколько вариантов, но в итоге пришли к такому выводу.
Наша деятельность является проектно-процессной. Мы так для себя решили и нас такой подход к построению модели нашей деятельности, а затем и системы управления вполне устраивает.
Таким образом, укрупненная модель основной деятельности нашего издательства выглядит так.
Первым блоком идет процессная деятельность – предпроектные контакты с авторами.
Второй блок – это издательские проекты (проектная деятельность).
Третий блок – процессная деятельность, связанная с продажей, хранением, доставкой и т.д. (проще говоря, продажи и логистика).
Теперь подробнее о том, что такое для нас издательский проект. Когда речь заходит о проектах, то очень важно обозначить границы проекта. Ведь проекты (в отличие от бизнес-процессов) – это ограниченные во времени действия.
Это бизнес-процессы в идеале должны выполняться бесконечно, а проекты должны иметь начало и конец. При этом каждая компания должна сама для себя решить, что конкретно должно считаться началом, а что – концом проекта.
Один из вариантов определения границ издательского проекта заключается в том, что началом проекта считается начало контактов с автором (или подписание договора с автором), а завершением – отгрузка последней партии произведенного тиража (или даже получение последней части денежных средств за отгруженный тираж).
Мы для себя решили, что началом издательского проекта для нас является заключение договора с автором, а завершением – выпуск книги. Все, что происходит до этого и после у нас считается процессной деятельностью.
Что касается классификации проектов, то в нашем случае есть еще один нюанс. Проекты по изданию новых книг можно было бы считать проектами развития, а не текущими проектами. А проекты по переизданию старых книг – текущими проектами.
С точки зрения абсолютно правильной теории это действительно так. Ведь новая книга – это новый продукт, который увеличивает потенциал компании, который в будущем перейдет в прибыль. Получается, что создание нового продукта (в нашем случае издание новой книги) – это действительно развитие компании.
Но все-таки мы для себя решили, что для нас это текущая деятельность. Есть компании, у которых новые продукты появляются не так часто и для них это действительно целое событие. Новый продукт может существенно повлиять на финансово-экономическое состояние компании.
Для нас же издание новых книг – это, по сути, обычная деятельность (рутина). И вряд ли какая-то одна книга сможет как-то очень заметно повлиять на финансово-экономическое состояние нашего издательства. Поэтому мы для себя и решили, что проекты по изданию книг (и переиздание старых, и выпуск новых) мы будем считать текущими проектами за одним исключением.
Все-таки среди наших издательских проектов могут быть такие, которые можно считать именно проектами развития, а не текущими проектами.
В качестве примера такого проекта можно привести проект по изданию серии книг "Эффективная бизнес-машина". Мы приняли решение, что подобный проект будем рассматривать как проект развития, поскольку он действительно может внести заметный вклад в потенциал нашего издательства.
Пока нам сложно точно спрогнозировать, сколько именно книг будет издано в рамках данного проекта, но мы рассчитываем на то, что данная серия не ограничиться парой-тройкой ассортиментных позиций.
Итак, подавляющее большинство издательских проектов мы классифицируем как текущие за редким исключением. Какие конкретно издательские проекты признавать в качестве проектов развития мы определяем экспертно (к сожалению, здесь нет какой-то четкой методики).
Издательский проект включает в себя следующие этапы (см. Рис. 1): проверка книги;
согласование с автором редакторских правок;
верстка блока книги;
согласование с автором верстки блока книги;
создание иллюстраций для обложки книги;
верстка обложки книги;
согласование с автором верстки обложки книги;
производство книги.
Рис. 1. Основные этапы издательского проекта
Для уменьшения времени реализации издательского проекта некоторые этапы можно реализовывать параллельно. В частности созданием иллюстраций для обложки можно заниматься параллельно с проверкой книги. Ведь формат книги уже известен, поэтому можно сразу начинать готовить иллюстрацию для передней (иногда и для задней) обложки.
Саму обложку можно начать верстать только после того как будет известно точное количество страниц в книге (после согласования с автором верстки блока книги). Это связано с тем, что толщина корешка книги зависит от количества страниц, а также от плотности бумаги, используемой для производства блока книги (размер корешка считается по формуле).
Таким образом, основная часть проектов в нашем издательстве – это именно текущие проекты (конкретно – проекты по изданию книг).
Также у нас реализуются и проекты развития (по мере необходимости). Данные проекты (в отличие от текущих) не связаны с непосредственным зарабатыванием прибыли (или с подготовкой к зарабатыванию прибыли, как в случае с издательскими проектами). Понятно, что они реализуются для того, чтобы зарабатывать прибыль в будущем и увеличивать значение данного показателя.
Проекты развития уже сложнее оценить с помощью финансово-экономических показателей, особенно если они связаны с развитием системы управления.
Итак, проекты развития мы разбиваем на две группы: проекты развития бизнеса;
проекты развития системы управления.
Проекты развития бизнеса у нас связаны с развитием бизнес-функций, то есть тех функций, без которых в принципы мы не смогли бы заниматься своей основной деятельностью.
Проекты развития системы управления направлены на развитие функций управления (менеджмента). Без них в принципе издательство может работать, но не так эффективно.
Одним из важнейших проектов развития бизнеса, который мы уже реализовали, является создание сайта. Подробнее об этом можно прочитать на странице "Опыт создания и продвижения сайта издательства "Москва".
Что касается проектов развития системы управления, то мы уже реализовали несколько проектов по постановке различных подсистем управления (в том числе и управление проектами), но не собираемся на этом останавливаться. Мы уже на практике убедились в том, что вложения в систему управления – это действительно стратегически важные затраты.
Таким образом, управление проектами – это очень важный для нашего издательства механизм, с помощью которого мы эффективно выполняем часть нашей текущей деятельности и все, что связано с развитием компании.
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи и опыт), связанные с постановкой современной системы управления и повышением эффективности компании. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
Управление проектами в издательстве "Москва"
Татьяна Жданкова, генеральный директор издательства "Москва", член Ассоциации эффективного бизнеса, соавтор книги "Издательство "Москва": максимум эффективности" (серия книг "Эффективная бизнес-машина")
rik-company.ru
Книга "Управление проектами"
Семинар-практикум по управлению проектами:
- открытый семинар
- корпоративный
Консалтинг по управлению проектами
Семинар-практикум по управлению проектами:
- открытый семинар
- корпоративный
Консалтинг по управлению проектами
В нашем издательстве есть проекты двух типов:
Сразу нужно отметить, что у нас данная классификация во многом носит субъективный характер. Наверняка в остальных компаниях дела с классификацией обстоят примерно так же.
Текущие проекты для нас – это те проекты, которые непосредственно связаны с основной, операционной деятельностью. Основная цель текущих проектов – это зарабатывание денег или подготовка к зарабатыванию денег.
Здесь нужно дать разъяснения. Мы долго размышляли не только над классификацией проектов, но и над классификацией самой деятельности компании.
Как известно, основная деятельность любой компании может быть построена по процессному или по проектному принципу.
Процессный принцип организации бизнеса заключается в налаживании цепочки бизнес-процессов, реализация которой позволяет зарабатывать прибыль и генерировать финансовый поток от основной (текущей, операционной) деятельности.
Проектный принцип организации бизнеса заключается в реализации проектов, что также позволяет зарабатывать прибыль и генерировать финансовый поток от основной деятельности.
Понятно, что одна компания может заниматься несколькими направлениями деятельности, причем какие-то из них могут быть организованы по процессному принципу, а какие-то – по проектному.
В нашем случае на текущий момент времени есть только одно направление деятельности – издательство книг. При классификации нашей деятельности мы рассматривали несколько вариантов, но в итоге пришли к такому выводу.
Наша деятельность является проектно-процессной. Мы так для себя решили и нас такой подход к построению модели нашей деятельности, а затем и системы управления вполне устраивает.
Таким образом, укрупненная модель основной деятельности нашего издательства выглядит так.
Первым блоком идет процессная деятельность – предпроектные контакты с авторами.
Второй блок – это издательские проекты (проектная деятельность).
Третий блок – процессная деятельность, связанная с продажей, хранением, доставкой и т.д. (проще говоря, продажи и логистика).
Теперь подробнее о том, что такое для нас издательский проект. Когда речь заходит о проектах, то очень важно обозначить границы проекта. Ведь проекты (в отличие от бизнес-процессов) – это ограниченные во времени действия.
Это бизнес-процессы в идеале должны выполняться бесконечно, а проекты должны иметь начало и конец. При этом каждая компания должна сама для себя решить, что конкретно должно считаться началом, а что – концом проекта.
Один из вариантов определения границ издательского проекта заключается в том, что началом проекта считается начало контактов с автором (или подписание договора с автором), а завершением – отгрузка последней партии произведенного тиража (или даже получение последней части денежных средств за отгруженный тираж).
Мы для себя решили, что началом издательского проекта для нас является заключение договора с автором, а завершением – выпуск книги. Все, что происходит до этого и после у нас считается процессной деятельностью.
Что касается классификации проектов, то в нашем случае есть еще один нюанс. Проекты по изданию новых книг можно было бы считать проектами развития, а не текущими проектами. А проекты по переизданию старых книг – текущими проектами.
С точки зрения абсолютно правильной теории это действительно так. Ведь новая книга – это новый продукт, который увеличивает потенциал компании, который в будущем перейдет в прибыль. Получается, что создание нового продукта (в нашем случае издание новой книги) – это действительно развитие компании.
Но все-таки мы для себя решили, что для нас это текущая деятельность. Есть компании, у которых новые продукты появляются не так часто и для них это действительно целое событие. Новый продукт может существенно повлиять на финансово-экономическое состояние компании.
Для нас же издание новых книг – это, по сути, обычная деятельность (рутина). И вряд ли какая-то одна книга сможет как-то очень заметно повлиять на финансово-экономическое состояние нашего издательства. Поэтому мы для себя и решили, что проекты по изданию книг (и переиздание старых, и выпуск новых) мы будем считать текущими проектами за одним исключением.
Все-таки среди наших издательских проектов могут быть такие, которые можно считать именно проектами развития, а не текущими проектами.
В качестве примера такого проекта можно привести проект по изданию серии книг "Эффективная бизнес-машина". Мы приняли решение, что подобный проект будем рассматривать как проект развития, поскольку он действительно может внести заметный вклад в потенциал нашего издательства.
Пока нам сложно точно спрогнозировать, сколько именно книг будет издано в рамках данного проекта, но мы рассчитываем на то, что данная серия не ограничиться парой-тройкой ассортиментных позиций.
Итак, подавляющее большинство издательских проектов мы классифицируем как текущие за редким исключением. Какие конкретно издательские проекты признавать в качестве проектов развития мы определяем экспертно (к сожалению, здесь нет какой-то четкой методики).
Издательский проект включает в себя следующие этапы (см. Рис. 1):
Саму обложку можно начать верстать только после того как будет известно точное количество страниц в книге (после согласования с автором верстки блока книги). Это связано с тем, что толщина корешка книги зависит от количества страниц, а также от плотности бумаги, используемой для производства блока книги (размер корешка считается по формуле).
Таким образом, основная часть проектов в нашем издательстве – это именно текущие проекты (конкретно – проекты по изданию книг).
Также у нас реализуются и проекты развития (по мере необходимости). Данные проекты (в отличие от текущих) не связаны с непосредственным зарабатыванием прибыли (или с подготовкой к зарабатыванию прибыли, как в случае с издательскими проектами). Понятно, что они реализуются для того, чтобы зарабатывать прибыль в будущем и увеличивать значение данного показателя.
Проекты развития уже сложнее оценить с помощью финансово-экономических показателей, особенно если они связаны с развитием системы управления.
Итак, проекты развития мы разбиваем на две группы:
Проекты развития бизнеса у нас связаны с развитием бизнес-функций, то есть тех функций, без которых в принципы мы не смогли бы заниматься своей основной деятельностью.
Проекты развития системы управления направлены на развитие функций управления (менеджмента). Без них в принципе издательство может работать, но не так эффективно.
Одним из важнейших проектов развития бизнеса, который мы уже реализовали, является создание сайта. Подробнее об этом можно прочитать на странице "Опыт создания и продвижения сайта издательства "Москва".
Что касается проектов развития системы управления, то мы уже реализовали несколько проектов по постановке различных подсистем управления (в том числе и управление проектами), но не собираемся на этом останавливаться. Мы уже на практике убедились в том, что вложения в систему управления – это действительно стратегически важные затраты.
Таким образом, управление проектами – это очень важный для нашего издательства механизм, с помощью которого мы эффективно выполняем часть нашей текущей деятельности и все, что связано с развитием компании.
| Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статьей Вы можете направить их по адресу 5046320@mail.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения. |
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи и опыт), связанные с постановкой современной системы управления и повышением эффективности компании. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
