Статьи > Статьи по теме "Управление персоналом" > Классификация cистем материальной мотивации персонала
Александр Карпов, директор и ведущий консультант Компании РиК, президент Ассоциации эффективного бизнеса, основатель бизнес-школы "Первая школа предпринимателей", автор книги "Управление персоналом: стратегия, привлечение, обучение, мотивация"
rik-company.ru
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Как известно система материальной мотивации базируется на показателях эффективности (KPI – key performance indicators). В данной статье система материальной мотивации персонала классифицируется по типам показателей, которые при этом используются. А показатели в свою очередь классифицируются по временным характеристикам.
В системе материальной мотивации могут использоваться следующие типы показателей: фактические показатели (факт);
плановые показатели (план);
ограничения (лимиты).
На самом деле ограничения или лимиты это тоже разновидность плановых показателей, но они от планов отличаются тем, что имеют меньшее/большее значение. Если речь идет о показателях, имеющих отрицательных характер, например, о затратах, то ограничения по ним всегда ниже плановых показателей, поскольку при планировании не допускают того, чтобы были утверждены планы, превышающие ограничения.
Если же рассматриваются показатели, имеющие положительный характер, например, выручка или прибыль, то наоборот ограничения по ним всегда ниже плановых значений, который будут зафиксированы в бюджетах компании.
Итак, системы материальной мотивации, классифицируемые по типам используемых показателей, могут быть следующими: мотивация, построенная на основе факта;
мотивация, построенная на основе факта и плана/ограничения (лимита);
мотивация, построенная на основе факта, плана и ограничения (лимита).
При этом получается, что не важно насколько факт соответствует плану (если план вообще есть). В таких системах, как правило, подразделения и сотрудники всегда получаются какие-то бонусы, даже если итоговое финансово-экономическое состояние компании, мягко говоря, не устраивает владельцев бизнеса.
Правда следует отметить, что такая система мотивации применима не для всех центров финансовой ответственности (ЦФО). В частности ее сложно использовать для центров затрат.
Если речь идет о центрах доходов, центрах прибыли (профит-центрах) или центрах инвестиций (венчур-центрах), то ключевыми для них являются показатели, имеющие положительный характер. Поэтому владельцы компании заинтересованы в том, чтобы по факту получились как можно большие значения этих показателей.
При этом получается, что система мотивации, построенная только на основе фактических показателях, работает следующим образом. Сколько бы не принес дохода центр дохода, он получит какой-то фиксированный процент от дохода. Сколько бы не заработал прибыли центр прибыли, он получит какой-то фиксированный процент от прибыли. С какой бы рентабельностью инвестиций не сработал центр инвестиций, он получит какой-то фиксированный процент от прибыли, скорректированный на показатель рентабельности инвестиций.
С центрами затрат все обстоит гораздо сложнее. Нельзя же по аналогии с другими типами ЦФО премировать центр затрат от величины затрат. В таком случае центру затрат будет выгоднее раздувать свои затраты, что, естественно, приведет только к снижению эффективности работы и ухудшению финансово-экономического состояния компании.
Получается, что для центров затрат нужно использовать систему мотивации, в которой учитываются не только фактические показатели, но и плановые (или ограничения). Подробнее об этом будет написано ниже.
Данная система гораздо больше стимулирует подразделения на повышение эффективности своей работы и как следствие улучшение финансово-экономического состояния компании. Ведь в первом случае (мотивация только от факта) у подразделений и сотрудников вообще нет никакого ориентира. Как бы они не сработали, они все равно получат какие-то бонусы (кроме тех случаев когда центра прибыли или центр инвестиций сработает с отрицательно прибылью за отчетный период).
Правда размер этих бонусов, несомненно, зависит от результатов – чем лучше сработают, тем больше получат. Но все равно хоть что-то да получат. Хотя владельцев компании какой угодно результат может и не устраивать. Если же в системе мотивации учитываются и плановые значения, то подразделениям и сотрудникам в любом случае придется приложить большие усилия, чтобы получить свои бонусы.
Таким образом, система мотивации такого типа строится следующим образом. Все показатели эффективности не только отслеживаются по факту, но и планируются. При этом фонды материального поощрения могут рассчитываться по-разному, но в любом случае учитываются плановые значения показателей.
Например, система мотивации может быть выстроена так. Как и в системе мотивации первого типа (только от факта) фонд материального поощрения может рассчитываться от факта, но при этом учитывается выполнен план или нет. Если план не выполнен, то бонусы могут быть либо равны нулю, или вообще иметь отрицательное значение, если план-фактное отклонение превышает заранее определенное значение.
То есть коэффициент, на который умножаются фактические показатели эффективности, может быть не фиксированным, а зависящим от выполнения плана. Причем при определенных значениях план-фактных отклонений он может быть либо положительным, либо равным нулю, либо вообще отрицательным.
Кстати, такая система мотивация в отличие от системы первого типа (используется только факт) уже применима абсолютно для всех типов ЦФО, в том числе и для центров затрат. Один из способов построения системы мотивации для центров затрат заключается в следующем.
Для них определяется набор показателей эффективности. Это могут быть сами затраты, а также нефинансовые показатели. Затем определяется максимально возможный фонд, который получит центр затрат в случае выполнения своих показателей и их значимость (веса). При этом очень важно заранее прописать условия выполнения показателей. К примеру центр затрат может уложиться в плановые затраты, но при этом не выполнить свою работу в полном объеме или выполнить ее с более низким уровнем качества. В таком случае будет считаться, что показатель "Затраты ЦФО" не выполнен.
Затем по факту подводится итог и в зависимости от выполнения показателей центр затрат получается либо весь премиальный фонд, либо только часть от этого "пирога" в зависимости от выполнения плановых показателей. Доля премиального "пирога" определяется по весам выполненных и невыполненных показателей.
На самом деле при этом возможны и дополнительные бонусы у центров затрат. Если они выполнят все свои показатели и при этом фактические затраты будут меньше плановых, то определенная часть от этой экономии также может пойти на премию центров затрат.
Итак, в данном случае не просто отслеживаются фактические показатели эффективности, но они и планируются. Это все фиксируется в бюджетах ЦФО вместе с плановым фондом материального поощрения. Затем при подведении итогов работы формируются план-фактные бюджеты ЦФО, в которых рассчитывается уже фактический фонд материального поощрения.
Как уже отмечалось в самом начале данной статьи, по сути план и ограничение (лимит) во многом похожи. Просто ограничения (лимиты) в чистом виде без плана используются при директивном планировании (подход "сверху – вниз"). Когда же в компании есть и лимиты, и планы, то в данном случае при планировании деятельности комбинируются подходы "сверху – вниз" и "снизу – вверх".
В таком случае лимиты выступают некоторыми ориентирами, а также минимальными/максимальными значениями показателей эффективности. Получив такие ориентиры, подразделения готовят детальные планы своей работы, которые консолидируются в общие планы компании, после чего уже происходит проверка выполняются ли ограничения или нет.
В такой системе бонусы также могут получаться и положительными и отрицательными в зависимости от того как сработают подразделения. При этом итоговый фонд материального поощрения может складываться их двух составляющих. Первая зависит от отклонения факта от плана, а вторая от отклонения факта от лимита.
Еще раз нужно обратить внимание на то, что плановые значения всегда выше или ниже лимитов, в зависимости от характера показателя. Если показатель имеет положительный характер (например, объем продаж, прибыль), то план всегда выше ограничения. Если показатель имеет отрицательный характер (например, затраты), то план всегда ниже лимита. Факт же может оказаться каким угодно.
Поэтому обе составляющие фонда материального поощрения в данной системе мотивации могут быть как положительными, так и отрицательными. Причем один их них может получиться положительным, а другой отрицательным, поэтому итоговые бонусы также могут быть и положительными, и отрицательными.
Итак, в данной статье рассмотрены основные виды системы материальной мотивации персонала, которые классифицируются по типам используемых показателей эффективности. Как правило, компании начинают с внедрения самой простой системы мотивации, которая базируется только на фактических значения показателей.
Затем переходят к системе мотивации, в которой учитываются и фактические, и плановые показатели и только потом начинают применять (хотя возможно не для всех своих подразделений) систему, где еще используются и лимиты (ограничения).
Следует отметить, что какой бы тип системы мотивации не применяла компании, она все равно должна строиться на базовых принципах, которые нужно использовать для построения эффективной системы мотивации персонала. Правда, при выборе первого типа системы мотивации (только факт) не все принципы могут быть использованы.
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи и опыт), связанные с постановкой современной системы управления и повышением эффективности компании. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
Классификация cистем материальной мотивации персонала
Александр Карпов, директор и ведущий консультант Компании РиК, президент Ассоциации эффективного бизнеса, основатель бизнес-школы "Первая школа предпринимателей", автор книги "Управление персоналом: стратегия, привлечение, обучение, мотивация"
rik-company.ru
В системе материальной мотивации могут использоваться следующие типы показателей:
На самом деле ограничения или лимиты это тоже разновидность плановых показателей, но они от планов отличаются тем, что имеют меньшее/большее значение. Если речь идет о показателях, имеющих отрицательных характер, например, о затратах, то ограничения по ним всегда ниже плановых показателей, поскольку при планировании не допускают того, чтобы были утверждены планы, превышающие ограничения.
Если же рассматриваются показатели, имеющие положительный характер, например, выручка или прибыль, то наоборот ограничения по ним всегда ниже плановых значений, который будут зафиксированы в бюджетах компании.
Итак, системы материальной мотивации, классифицируемые по типам используемых показателей, могут быть следующими:
Мотивация, построенная на основе факта
При этом получается, что не важно насколько факт соответствует плану (если план вообще есть). В таких системах, как правило, подразделения и сотрудники всегда получаются какие-то бонусы, даже если итоговое финансово-экономическое состояние компании, мягко говоря, не устраивает владельцев бизнеса.
Правда следует отметить, что такая система мотивации применима не для всех центров финансовой ответственности (ЦФО). В частности ее сложно использовать для центров затрат.
Если речь идет о центрах доходов, центрах прибыли (профит-центрах) или центрах инвестиций (венчур-центрах), то ключевыми для них являются показатели, имеющие положительный характер. Поэтому владельцы компании заинтересованы в том, чтобы по факту получились как можно большие значения этих показателей.
При этом получается, что система мотивации, построенная только на основе фактических показателях, работает следующим образом. Сколько бы не принес дохода центр дохода, он получит какой-то фиксированный процент от дохода. Сколько бы не заработал прибыли центр прибыли, он получит какой-то фиксированный процент от прибыли. С какой бы рентабельностью инвестиций не сработал центр инвестиций, он получит какой-то фиксированный процент от прибыли, скорректированный на показатель рентабельности инвестиций.
С центрами затрат все обстоит гораздо сложнее. Нельзя же по аналогии с другими типами ЦФО премировать центр затрат от величины затрат. В таком случае центру затрат будет выгоднее раздувать свои затраты, что, естественно, приведет только к снижению эффективности работы и ухудшению финансово-экономического состояния компании.
Получается, что для центров затрат нужно использовать систему мотивации, в которой учитываются не только фактические показатели, но и плановые (или ограничения). Подробнее об этом будет написано ниже.
Мотивация, построенная на основе факта и плана/ограничения (лимита)
Данная система гораздо больше стимулирует подразделения на повышение эффективности своей работы и как следствие улучшение финансово-экономического состояния компании. Ведь в первом случае (мотивация только от факта) у подразделений и сотрудников вообще нет никакого ориентира. Как бы они не сработали, они все равно получат какие-то бонусы (кроме тех случаев когда центра прибыли или центр инвестиций сработает с отрицательно прибылью за отчетный период).
Правда размер этих бонусов, несомненно, зависит от результатов – чем лучше сработают, тем больше получат. Но все равно хоть что-то да получат. Хотя владельцев компании какой угодно результат может и не устраивать. Если же в системе мотивации учитываются и плановые значения, то подразделениям и сотрудникам в любом случае придется приложить большие усилия, чтобы получить свои бонусы.
Таким образом, система мотивации такого типа строится следующим образом. Все показатели эффективности не только отслеживаются по факту, но и планируются. При этом фонды материального поощрения могут рассчитываться по-разному, но в любом случае учитываются плановые значения показателей.
Например, система мотивации может быть выстроена так. Как и в системе мотивации первого типа (только от факта) фонд материального поощрения может рассчитываться от факта, но при этом учитывается выполнен план или нет. Если план не выполнен, то бонусы могут быть либо равны нулю, или вообще иметь отрицательное значение, если план-фактное отклонение превышает заранее определенное значение.
То есть коэффициент, на который умножаются фактические показатели эффективности, может быть не фиксированным, а зависящим от выполнения плана. Причем при определенных значениях план-фактных отклонений он может быть либо положительным, либо равным нулю, либо вообще отрицательным.
Кстати, такая система мотивация в отличие от системы первого типа (используется только факт) уже применима абсолютно для всех типов ЦФО, в том числе и для центров затрат. Один из способов построения системы мотивации для центров затрат заключается в следующем.
Для них определяется набор показателей эффективности. Это могут быть сами затраты, а также нефинансовые показатели. Затем определяется максимально возможный фонд, который получит центр затрат в случае выполнения своих показателей и их значимость (веса). При этом очень важно заранее прописать условия выполнения показателей. К примеру центр затрат может уложиться в плановые затраты, но при этом не выполнить свою работу в полном объеме или выполнить ее с более низким уровнем качества. В таком случае будет считаться, что показатель "Затраты ЦФО" не выполнен.
Затем по факту подводится итог и в зависимости от выполнения показателей центр затрат получается либо весь премиальный фонд, либо только часть от этого "пирога" в зависимости от выполнения плановых показателей. Доля премиального "пирога" определяется по весам выполненных и невыполненных показателей.
На самом деле при этом возможны и дополнительные бонусы у центров затрат. Если они выполнят все свои показатели и при этом фактические затраты будут меньше плановых, то определенная часть от этой экономии также может пойти на премию центров затрат.
Итак, в данном случае не просто отслеживаются фактические показатели эффективности, но они и планируются. Это все фиксируется в бюджетах ЦФО вместе с плановым фондом материального поощрения. Затем при подведении итогов работы формируются план-фактные бюджеты ЦФО, в которых рассчитывается уже фактический фонд материального поощрения.
Как уже отмечалось в самом начале данной статьи, по сути план и ограничение (лимит) во многом похожи. Просто ограничения (лимиты) в чистом виде без плана используются при директивном планировании (подход "сверху – вниз"). Когда же в компании есть и лимиты, и планы, то в данном случае при планировании деятельности комбинируются подходы "сверху – вниз" и "снизу – вверх".
В таком случае лимиты выступают некоторыми ориентирами, а также минимальными/максимальными значениями показателей эффективности. Получив такие ориентиры, подразделения готовят детальные планы своей работы, которые консолидируются в общие планы компании, после чего уже происходит проверка выполняются ли ограничения или нет.
Мотивация, построенная на основе факта, плана и ограничения (лимита)
В такой системе бонусы также могут получаться и положительными и отрицательными в зависимости от того как сработают подразделения. При этом итоговый фонд материального поощрения может складываться их двух составляющих. Первая зависит от отклонения факта от плана, а вторая от отклонения факта от лимита.
Еще раз нужно обратить внимание на то, что плановые значения всегда выше или ниже лимитов, в зависимости от характера показателя. Если показатель имеет положительный характер (например, объем продаж, прибыль), то план всегда выше ограничения. Если показатель имеет отрицательный характер (например, затраты), то план всегда ниже лимита. Факт же может оказаться каким угодно.
Поэтому обе составляющие фонда материального поощрения в данной системе мотивации могут быть как положительными, так и отрицательными. Причем один их них может получиться положительным, а другой отрицательным, поэтому итоговые бонусы также могут быть и положительными, и отрицательными.
Итак, в данной статье рассмотрены основные виды системы материальной мотивации персонала, которые классифицируются по типам используемых показателей эффективности. Как правило, компании начинают с внедрения самой простой системы мотивации, которая базируется только на фактических значения показателей.
Затем переходят к системе мотивации, в которой учитываются и фактические, и плановые показатели и только потом начинают применять (хотя возможно не для всех своих подразделений) систему, где еще используются и лимиты (ограничения).
Следует отметить, что какой бы тип системы мотивации не применяла компании, она все равно должна строиться на базовых принципах, которые нужно использовать для построения эффективной системы мотивации персонала. Правда, при выборе первого типа системы мотивации (только факт) не все принципы могут быть использованы.
| Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статьей Вы можете направить их по адресу 5046320@mail.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения. |
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи и опыт), связанные с постановкой современной системы управления и повышением эффективности компании. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
